Программы / Прорыв

- Михаил, первый вопрос: чем занимается Dynamic Software? В одном предложении.

- Разрабатывает приложения для большого количества людей по всему миру?

- Каков масштаб вашей компании? Сколько пользователей сейчас пользуется вашими решениями?

- Наши программные решения - это, в основном, мобильные приложения. На 80% это мобильные приложения для телефонов и смартфонов. Общий порядок – это 7,5 миллионов пользователей по миру. В основном, в Северной Америке, также в Японии, в Азии, в России, в Европе.

Когда мы придумали Print Hand, над нами смеялись

- Эти 7,5 миллионов распределяются между пользователями большого числа приложений? Или есть один ваш продукт, пользователи которого составляют большую часть 7,5 миллионов?

- У нас есть несколько продуктов, которые компания представляет достаточно успешно. Но самый успешный - это мобильная печать, когда пользователи могут печатать с телефона. Он называется Print Hand. Которые, собственно, и составляют основную часть вот этих вот пользователей. Наш основной фокус, наша основная деятельность на рынке. С этим продуктом у нас ведущие позиции на платформе Android, например.

Когда мы разрабатывали Print Hand в 2006 году, над нами все смеялись: кому нужна печать с телефона? Телефон, действительно, выглядел так, что печатать с него никто не хотел. Сейчас никто не смеётся. Сейчас все пытаются сделать имитации. 

- Фактически, вам удалось найти какой-то один продукт, который стал супер успешным, правильно?

- Это так. Но не то, чтобы мы его искали. Мы просто разработали несколько направлений. Он один из них, когда мы его разрабатывали в 2006 году, над нами все смеялись: кому нужна печать с телефона? Телефон, действительно, выглядел так, что печатать с него никто не хотел. Сейчас никто не смеётся. Сейчас все пытаются сделать имитации. Но получилось так, что мы осознали эту идею первыми и пришли на рынок вовремя. И сейчас заняли вот такие позиции.

- Я правильно понимаю, что вы попробовали сделать несколько продуктов, не зная, первоначально, какой продукт станет по-настоящему успешным? И в случае с Print Hand произошло такое попадание.

- Мы все оптимисты, мы надеялись и надеемся, что любой из наших продуктов, который мы начинаем разрабатывать, будет успешным. Естественно, в реальности это не так.

В случае с Print Hand мы решали очень простые проблемы. Сначала вообще была компьютерная версия, которая печатала с Мака на Windows. Было достаточно сложно. Мы решили эту проблему. Только потом мы уже осознали, что можно печатать с телефона. Но в то время, как я уже сказал, это было очень даже не очевидно, что такой продукт может стать успешным. Но вот так получилось, что это один из основных наших продуктов сегодня.

- Кстати, другие основные продукты - это?

- У нас есть несколько еще других продуктов. Допустим, у нас есть платформа немобильная для электронной коммерции, которая позволяет создавать веб-сайты быстро. «Площадка», как мы ее называли по-русски. На ней построено несколько решений. Это второй наш продукт. Его сложно сопоставить с Print Hand, потому что он рассчитан на другую аудиторию. Другая модель. Он немобильный вообще.

У нас есть еще и другие продукты, которые создавались раньше, а потом так вот стали успешными.

- Хотелось бы, все-таки сравнить. Наверное, правильно было бы сравнить по количеству выручки, которую вам принес Print Hand и продукт №2. Я не прошу вас называть абсолютные цифры, но мне важно понять, какой процент от выручки занимает Print Hand и какой процент второй продукт?

- Сейчас на данный момент Print Hand очень успешный. Он генерирует порядка 70% выручки. Поэтому является основным нашим продуктом. Но, могу заметить, что мобильный рынок очень динамичный. Он идет вверх и вниз, перепады существенные. Они могут быть 20, 30, 50% в обе стороны.

А другой наш продукт, называется Automotics, платформа для продажи автомобильных запчастей и всего, что связано с автомобилями по миру в интернете. Он более стабильный. Там скачков нет. Перепады в районе 5%. Рынок более стабилен, но он не такой прибыльный.

Компания по две стороны океана 

- Ваша компания имеет офисы в Перми и в США, в Калифорнии...

- Это так. У нас еще есть офис в Ярославле. Основной большой офис в Перми. Практически весь цикл разработки построен вокруг пермского центра. В Калифорнии больше продажи, взаимодействие с клиентами и бизнес-активность.

- И сколько человек работает в каждом из офисов?

 – Пермь - 20 сотрудников, 5 – все остальное

- Как ваша компания образовывалась? В начале у вас была команда в Перми, а потом вы уехали в США, создали там офис. Либо вначале команда была создана Калифорнии, а потом собралась команда в Перми.

- Я сам из Перми. Я очень люблю этот город и частенько туда езжу. Мне тут очень многое что нравится. Но я уехал в Штаты давно. В 1997 году. Только потом, когда уже здесь жил, у меня появилось желание и возможность создать здесь очень маленькую компанию, которая была размазана между Штатами и Пермью. Она состояла из трех человек, включая меня. И мы делали очень обозримые вещи.

- То есть, фактически, команда создалась в США и уже потом, после того, как компания была создана, начала формироваться команда в Перми?

- Это произошло в один момент. Я приехал в Пермь, команда состояла из трех человек, включая меня, мы начали думать, что можно сделать, какие продукты можно взять. На тот момент был просто процесс выживания компании. Потому что всегда очень важно и критично, что компания сможет сделать, как она сможет оставаться на плаву. Это изначально была компания по две стороны океана. Была глобальной, но состоящей из трех человек.

- Кто были эти три человека? Вы и еще?..

- Это наши сотрудники сейчас, которые с нами до сих пор. Мы остаемся до сих пор в связке.

- Правильно ли я понимаю, что один из этих людей - это ваш брат Евгений?

- Нет. Евгений пришел в компанию позже. Он руководит нашими операциями в России. Он не был в той тройке, которая начинала компанию. Это все случилось позже, когда наши операции выросли, и нам стал нужен управляющий по всем делам, которые касаются российского бизнеса, потому что там есть своя специфика.

- Все-таки мне хотелось бы понять, кто были эти три человека? Это были ваши друзья из Перми, это были те, с кем вы учились? Как так происходит, что человек в США уже 4 года, вдруг приезжает в Пермь, встречает каких-то людей, они организовывают компанию? Как это случилось?

- Дело в  том, что я в Перми в IT-сфере работал достаточно давно. Я работал сначала на большой авиационной компании, а потом в большом банке. А потом у нас была компания в Перми. Тоже софтвера, IT. Люди, с которыми мы начали пермскую компанию, были моими сотрудниками, моими бывшими подчиненные, с которыми я работал раньше, которых я очень хорошо знал.

Первое, что я осознал: талант, который есть в России, и тот культ ума, который есть в русской культуре, просто несопоставим с тем, что есть в США. И был еще вопрос цены. Но это не самый глобальный вопрос. А именно таланты, люди, которые могут что-то делать очень быстро и эффективно – вот что главное. Я решил, что в Перми у меня такие люди есть.

- А почему вы решили создавать компанию таким образом? Сразу по 2 стороны океана? Почему вы не нашли команду там, в Америке? Ведь коммуникации были бы гораздо проще.

- Это был 2001 год. Первое, что я осознал: талант, который был в России, и тот культ ума, который есть в русской культуре, русской технической культуре, просто несопоставим с тем, что есть здесь (в США – прим.ред.). И был еще вопрос цены. Но я считаю, что это был не самый глобальный вопрос. А именно нахождение талантов, людей, которые могут что-то делать очень быстро и эффективно – вот что главное. Я решил, что в Перми у меня такие люди есть.

- То есть, разработчики в России более талантливы, чем в США и затраты на финансирование их работы меньше. Это так?

- Это все так. Надо еще заметить, что в начале компании было очень популярно слово «аутсорсинг», когда то, что можно было сделать в Штатах или в Европе, отправлялось в разные страны. В том числе, в страны Азии, в Европу. В Россию, наверное, не так много. Когда я посмотрел на модель аутсорсинга, особенно на то, как делаются дела в Индии (там тоже есть хорошие программисты, там тоже все дешево), я оценил, что у России есть в этом отношении громадный потенциал, собственно, с этого компания и началась.

- Можете рассказать о менталитете тех людей, с которыми вы работаете в США, и людей из России?

- Мир сейчас стал глобальным. Больше стоит говорить о том, какие люди, а не где они живут. Если брать Калифорнию и Силиконовую долину, где я сейчас нахожусь, то Соединёнными штатами это можно называть очень условно. Это такой слепок мира. Тут люди собираются со всей планеты.

Можно говорить про различные национальные черты программистов, IT-специалистов. Я могу сказать, что русские (их здесь очень много) занимают лидирующие позиции во всех компаниях. Совершенно шикарные разработчики, архитекторы, директоры компаний, ведущие специалисты.

- Тогда почему все-таки вы решили, чтобы команда разработчиков находилась в Перми? Кто вам мешал найти русских людей в Калифорнии и работать с ними?

- А вот тут и всплыл вопрос финансирования с одной стороны. Хочу заметить, что Dynamic,  - компания органическая, выращенная без пестицидов, как мы говорим. Мы не прибегали ни к каким инвестициям, у нас нет ни ангелов-инвесторов, ни каких-либо венчурных капиталистов. Мы выросли сами по себе. Чтобы так вырасти, чтобы начать что-то делать, без существенных капитальных затрат, Россия как раз очень сильно хорошо подходила. В Калифорнии тоже можно было бы это делать, но было бы гораздо сложнее.

- Главная мотивация – это снижение затрат, снижение стоимости?

- Я бы сказал, и то, и другое. Снижение стоимости, точнее, когда стоимость не запредельная, как в Силиконовой долине, а здесь действительно все очень дорого, но в то же время качество соизмеримо, а иногда и лучше. Я хочу сказать, что по качеству разработчиков, по их таланту, по их уму, по их энергетике, Россия находится на достаточно хороших позициях.

- На каком языке происходит коммуникация членов команды?

- Это интересный вопрос. Мы боремся за чистоту языка. Мы поняли, что нужно говорить либо на русском, либо на английском. Но никак не мешать. Чем очень-очень грешат иммигранты. И не только они. Настолько много слов, английские слова, написанные русскими буквами, даже в Перми это есть. Я поразился.

У нас вся техническая коммуникация, как правило, на английском языке. Но есть еще и клиенты. И наши партнеры, с которыми мы работаем. Это американские компании, которые русского языка точно не знают. И чтобы не делать большую путаницу, мы свое внутреннее общение, документацию, переписку по почте, решили делать на английском. А когда общаемся друг с другом, команда с командой, когда на звонке нет никого с англоязычной стороны, мы, конечно, по-русски говорим.

Всё началось с крестиков-ноликов

- Насколько я понял, вы начали с того, что стали разрабатывать Java Application Server? И E-Commerce platform, верно я понял? Как я видел, это то, что стало вашими первыми продуктами.

- Это так. В то время, надо опять таки заметить, это был 2001 – 2002 год, когда E-Commerce, электронная коммерция росла очень сильно, очень быстро, и мы просто не нашли платформы, на которых могли бы эффективно и быстро разрабатывать такие приложения электронной коммерции. Мы решили, что напишем сами эту платформу, я ее писал сам, я программист, я люблю это очень сильно и всегда этим занимался. Это была просто необходимость.

- Правильно ли я понимаю, что эта платформа технически гораздо более сложна, чем те приложения для мобильных платформ, которые вы выпускаете сейчас?

- Возможно. Потому что эти приложения меньше, потому что телефоны, может быть, поменьше. Каждое отдельное приложение делает одну задачу. Платформа для электронной коммерции объемна сама по себе. Можно сказать, да, сложнее.

И мы даже не знали, что именно будем делать в мобильных телефонах, но точно знали, что что-то будем делать. И первое, что мы сделали - это очень простое приложение "Крестики-нолики". Оно до сих пор существует.

 

- А как так произошло, что вы перешли от более сложной разработки, к разработке более простой?

- Получилось так. Стало понятно, что смартфоны придут и победят, что это что-то новое, чего раньше не было никогда. Мы просто пытались прийти на рынок смартфонов, программирования для смартфонов. В то время это был 2006 год, электронная коммерция была просто везде. Ее было настолько много, что что-то новое сделать было практически невозможно. Рынок был насыщен.

И мы даже не знали, что именно будем делать в мобильных телефонах, но точно знали, что что-то будем делать. И первое, что мы сделали, было очень простое приложение – крестики-нолики. Которое до сих пор существует. Оно называется Smart Tak toe от TIC TAC toe – крестики-нолики. Мы сделали линию из пяти, а не из трех. Просто как пример для компаний, как писать мобильные приложения. Оно было очень простое. Но так получилось, что это перовое приложение стало прообразом нашей новой стратегии  мобильных разработок, которые сейчас в компании являются основными.

- Но вместе с тем, более простые мобильные разработки может делать большое количество людей. А если вы обладаете более сложными компетенциями, которые достаточны для того, чтобы делать более сложные разработки, то вы являетесь штучными специалистами. Не кажется ли вам, что вы могли бы работать более эффективно, применяя эти компетенции, достаточные для сложной разработки? А так получается, что вы конкурируете с какими-то другими людьми в решении простых задач.

- Я согласен с вами. Тут дело вот в чем. Во-первых, мы пытались использовать и использовали наши наработки, знания глубокие, у нас были контракты с очень большими американскими компаниями, некоторые даже в Пермь приезжали. Мы говорим про компании, которые входят в 500 ведущих компаний мира. Когда мы, как раз, использовали наши знания в сложных проектах. Но потом мы осознали, что спрос на простые проекты, спрос на мобильные приложения, он гораздо выше, и суммарный эффект будет гораздо больше.

Если вы посмотрите, все мобильные приложения, которые существуют сейчас, они, как правило, сделаны маленькими или средники компаниями. Ни одного хорошего приложения, даже ни одного успешного приложения нет, которое бы изначально было сделано большой компанией. Они не могут этого сделать, потому что у них бюрократия большая. Мы обнаружили, что мы как мобильная компания в плане принятия решений, в плане нашего размера, в плане нашей неформальности какой-то, мы как раз подходим вот в такую модель, когда мы можем что-то сделать очень быстро.

Бизнес без пестицидов

- Давайте, Михаил, теперь поговорим о вашем подходе, который называется, «organic IT-company». Органическая IT-компания. В одной из ваших презентаций я увидел следующий заголовок «Органическая IT-компания. Пестициды не используются». Что имеется в виду?

- Я уже объяснил, давайте ещё раз, это нетипично. Обычно есть некие люди, которые двигают компанию. Инвестируют в неё. Их называют «ангелами» или «венчурными капиталистами». Бывает, люди в банке берут кредит. Потом вся команда имеет определенный успех. Инвесторы получают свое. Как правило, большую часть. Часть получают устроители. Если компания не имеет успеха, никто ничего не получает. Это типичный сценарий развития любого стартапа, так работают 9 из 10 компаний.

- Насколько я понимаю, у вас другой подход?

- У нас другой подход. Мы считали, когда деньги приходят снаружи, когда кто-то тебе дает, не участвуя в процессе никак... Ведь у инвесторов ничего нет. У них нет ни идей, ни желания. Единственное желание, которое у них есть - получить больше денег на вложенные деньги. Мы решили, что они нам не нужны. Что они как пестициды, они нам, в принципе, ни к чему. Без пестицидов сложнее выращивать, допустим, органическую продукцию, огурцы, помидоры, зато то, что получится, гораздо лучшего качества. И вот это как раз то, что мы решили делать - компанию чистенькую, без внешнего капитала. Но, зато совершенно свободную в принятии решений и в путях развития.

- Вы говорите: «то, что получится». А то, что получится - это всегда конечный результат. Всегда некий продукт. Почему вы считаете, что с привлечением внешнего финансирования конечный продукт получится хуже?

- Мы не считаем, что продукт получится хуже. У нас как такого конечного продукта нет. Компания не рассчитана на конец, компания больше рассчитана на процесс. Процесс роста. Но она рассчитана на процесс. Она работает ради сотрудников компании, ради учредителей, в том числе, естественно. Она не ставит себе целью какое-то завершение, продажу себя, в отличие от многих других.

- В вашем случае, этот конечный продукт, который получается без внешнего финансирования, которое вы сравниваете с пестицидами, это некая команда и ее взаимодействие. То есть, ваша команда, она работает для своих же сотрудников.

- Абсолютно точно. Она работает для своих сотрудников, у нее есть совершенная свобода делать то, что нужно, как нужно переориентировать компанию, если это нужно. И это как раз то, что мы хотели, то, что мы называем «органической компанией». Мы не против финансирования совершенно. Может быть, какие-то продукты можно с ним делать быстрее, но органические помидоры тоже быстрее растут.

- Правильно я понимаю, что вы видите некое прямое противоречие между конечным результатом, в виде успешного продукта, в виде высокого оборота компании и некими коммуникациями в команде?

- Нет. Я противоречия большого не вижу. Есть много, большинство, наверное, команд, компаний, которые финансируются извне, и они очень успешны. Рас в 100 или в 1000 нас больше. Работают хорошо. Просто это две вещи, которые сосуществуют, дополняют друг друга. Мы вот такие.

Без менеджмента, но с лидерами 

- Каким образом управляется ваша компания, какая у нее структура?

- Структура компании плоская. Это тоже, может быть, не очень типично. Мы сразу же решили, что не будем строить пирамиду менеджмента, чтобы ходить, за кем-то смотреть. У нас предполагается, что сотрудники достаточно самостоятельные и сами понимают, что это их вклад, это результат компании основной.

- А что вы понимаете под плоской структурой?

- У нас практически нет менеджмента, в классическом понимании. Нет менеджмента среднего звена, нет менеджмента верхнего. Если честно, его вообще нет. У нас есть лидеры групп и сами группы, которые выполняют определённые задачи. В определенных проектах участвуют.

- Хорошо. Михаил, разве лидеры групп не являются тем самым менеджментом?

- Их, по сути, можно называть менеджментом, хотя очень в нетрадиционном понимании. Потому что, как правило, это люди, которые больше разбираются, лучше программируют, и их признают другие. Никто не назначает. У нас нет приказа о назначении лидера группы. Он появляется сам.

- А что будет, если лидера группы вдруг не появится? У вас есть команда, насколько я понимаю, 20 человек, среди этих 20 человек возникают какие-то лидеры, которые становятся лидерами групп...

- Не совсем. Это было бы совершенно хаотично, когда просто группа избирала бы себе лидера. У нас, конечно же, не так.

- То есть, фактически, лидера группы назначаете вы?

- Это больше не назначение. Это больше идет из предыдущего опыта. Если какой-то был проект, в том числе, если участники группы и сам лидер понимают, что его кандидатура самая подходящая на лидерство, то это обсуждается. По общему согласию, что вот у нас лидер команды. Иногда лидер просто начинает проект один. Из него группа состоит. А когда проект растет, в группу могут добавляться другие люди.

- Вы говорите, что вы делаете компанию для собственных сотрудников. А каким образом происходит, скажем, так, распределение финансового результата?

- Финансовые результаты, надо смотреть в перспективе. Это не только зарплата, которую люди получают сегодня или завтра. Это перспектива. Стабильность, которой компания обладает.

- Это все понятно. Но если вы говорите, что делаете компанию не для того, чтобы она генерировала прибыль, а вы делаете компанию для людей, то получается, что вот эти самые финансовые потки должны каким-либо справедливым образом, а может быть, даже равномерным образом распределяться. Потому что именно для этого компания существует. Как у вас это происходит? Действительно ли вы распределяете равномерно всю вашу прибыль, оставляя, конечно, средства на перспективу, на дальнейшее развитие?

- Нет. Здесь не так. Мы в этом отношении более традиционная компания. Совершенно нормальное распределение прибыли. Неравное. Непропорциональное. Не то, чтобы прибыль делится на всех сотрудников. Естественно, есть какие-то планы, заделы, есть распределение прибыли на будущее, на непредвиденные расходы, на какие-то изменения планов, на изменения рынка. Но, в основном, прибыль вкладывается в стабильность и в возможную борьбу со всяким непредсказуемым. В Росси может поменяться политика, никто не знает. В Росси может поменяться экономика. И кризисы были. Мы этого вообще ничего не замечали. И мы считаем, что это один из моментов, полезных для сотрудников, которые, в том числе, имеют свободу совершенную в своих действиях, в своём времени рабочем, в принятии решений. Мы не контролируем рабочее время. Мы учитываем много пожеланий. Где человек, например, хочет жить. Хочет переехать из Перми в Америку, например. У нас были такие прецеденты.

- Вы говорите, что делаете компанию для людей. Но, наверное, были такие сотрудники, которые пытались этим воспользоваться и подходили к работе недостаточно ответственно. Были такие прецеденты?

- За 12 лет работы компании такие прецеденты были. У нас, я хочу сказать, что достаточно долгий отбор каждого сотрудника. Но если человек, как мы называем, наш человек, ощущает эту самостоятельность, отдача от него растет в разы. Просто. Тогда вероятность таких прецедентов крайне мала. Но, естественно, есть, естественно, бывают. Но я, смотря на другие компании, думаю, что у нас, вроде, с этим достаточно все стабильно.

- Насколько я понимаю, вы не собираетесь выходить из этого бизнеса? Правильно ли я понимаю, что вы собираетесь в нем работать вечно, до конца жизни?

- (смеется). Спасибо. Да, я до конца жизни буду в нем работать.

- Правильно ли я понимаю, что ваша компания, ваш бизнес, строго завязан на вас, работа компании без вас немыслима?

- Я бы так не сказал. Функционально, конечно, я считаю, что что-то приношу в компанию, естественно. Но компания может как идея существовать теоретически без меня. Тут, в общем-то я не задавал себе такой вопрос.

Я еще хочу сделать такой комментарий. Нам просто нравится то, что мы делаем. Поэтому мы не хотим никуда уходить, не хотим заканчивать этот процесс.

- Если вы еще очень долго собираетесь работать в компании, если вы вкладывает, как вы говорите, в стабильность, то, наверное, должны руководствоваться какими-то долгосрочными целями. Скажите, что будет собой представлять ваша компания через 10 лет?

- Через 10 лет она может подрасти, она может войти в какую-то новую область, которая будет после мобильной. Сейчас мобильная сфера очень активна. Много, знаете, смартфонов, программ крутится. Но ведь что-то будет дальше. Как наш 2006 еще будет год... Наверное, уйдем куда-то еще, в какую-то другую сферу. В какую, я еще не знаю. Я вижу свою компанию так, что она, возможно, переориентируется и будет в струе технологического развития, найдет свою другую нишу.