Верхний баннер
04:27 | ПЯТНИЦА | 29 МАРТА 2024

$ 92.26 € 99.71

Сетка вещания

??лее ????ов??ое ве??ние

Список программ
12+

отдел продаж:

206-30-40

19:03, 23 февраля 2015

«Цены на интернет будут падать меньшими темпами. Скорее, будут стабильными», - Михаил Слободин, гендиректор ОАО «Вымпелком»

Тема: Телекоммуникационные услуги, карьера менеджера

Гость: Михаил Слободин, генеральный директор ОАО «Вымпелком»

Дата выхода: 20 февраля 2015 года

Программа:  «Дневной прямой эфир»

Ведущий:  Артем Жаворонков

- В гостях у нас генеральный директор ОАО «Вымпелком».

- Все знают как начальника «Билайна».

- Той самой компании, логотип которой с Сергеем Светлаковым порой даже навязчиво предлагает нам разные услуги. Чтобы понимать, кто вы есть, в какой части мы будем общаться, мне бы хотелось услышать биографическую справку.

«Цены на интернет будут падать меньшими темпами. Скорее, будут стабильными», - Михаил Слободин, гендиректор ОАО «Вымпелком»
«Цены на интернет будут падать меньшими темпами. Скорее, будут стабильными», - Михаил Слободин, гендиректор ОАО «Вымпелком»
Слободин Михаил Юрьевич, родился в 1972 году в городе Североуральск Свердловской области. В 1993 году с красным дипломом окончил экономический факультет УрГУ, окончил программу MBA в Bled school of management. Кандидат технических наук. Трудовую деятельность начал в 1992 году в качестве инженера отдела внешнеэкономических связей на предприятии «Севуралбокситруда», позже работал на том же предприятии в должности заместителя начальника финансового отдела. С 1996 года в структуре холдинга «Ренова» курировал работу структур компании в Уральском регионе, руководил проектами по организации бизнеса на Полевском креалитовом заводе и Нижнетагильском металлургическом комбинате. С 2000 года директор департамента регионального развития «Реновы», первый заместитель генерального директора по финансам и экономике «Иркутск-энерго». В 2002 году назначен на должность директора департамента по развитию электроэнергетического бизнеса «Тюменской нефтяной компании», затем вице-президент по энергетике объединенной компании ТНК-ВР Management. С декабря 2002 года по 2010 год руководил КЭС-холдингом – структурой «Реновы», владеющей контрольными пакетами акций крупных энергетических компаний. С 2005 по 2008 годы был президентом компании «Российские коммунальные системы». С февраля 2011 года исполнительный вице-президент по газу и энергосбережению ТНК-ВР. 14 октября 2013 года назначен на должность генерального директора ОАО «Вымпелком», торговая марка «Билайн».

- В известном фильме про Шерлока Холмса доктор Ватсон сказал «Пусть славного солдата», а тут путь славного топ-менеджера. Не переврали?

- Кроме того, что у меня нет MBA, на нее не было времени. Привет всем слушателям Пермского края, очень рад быть здесь.

- Кстати, по поводу MBA, так написано в Википедии.

- Я не смотрю Википедию по поводу себя, не читал (смеется).

- Написано, что в 1986 году вы вступили в ВЛКСМ. Это правда?

- Не помню, в каком году, но я был последним руководителем комсомольской организации в школе.

- Федеральные социологи проводили исследование, очень многие топ-менеджеры в крупном бизнесе – как раз выходцы из комсомола.

- Это была хорошая школа. Лидерами комсомольских организаций уже тогда выбирались молодые активные ребята. Мне тогда было 15-16 лет, но и на нас комсомол закончился. 1989-1990 годы – уже все начало разваливаться.

- Для вас это все равно была школа.

- Безусловно, но очень короткая (смеется). Я два года был руководителем комсомольской организации, было интересно. Даже была оппозиция к учредительскому составу, чуть ли не политическая деятельность в масштабе школы. Сейчас уже смешно это вспоминать, но это было.

- Вы тот человек, у кого основательная социализация проходила в 1990-е, тяжелые для страны годы. Ваша карьерная лестница шла только в гору. Давайте начнем с этой части, раскрыв вас для слушателей как для человека. Чего было больше, труда или интереса?

- Ребята, которые примерно одного возраста со мной, помнят начало 1990-х. Заходишь в магазины, смотришь на курицу и понимаешь, что ты ее себе позволить не можешь. Я одновременно и работал, и учился. Пятилетний курс в университете я де-факто закончил за 3 года, потому что нужно было работать. У меня уже появилась семья и так далее. Я сдавал экзамены экстерном и работал одновременно, была ответственность и за семью, и при этом было интересно. Все, что я делал, карьерная лестница – очень много должностей, каждая ступень была интересной, находилось и создавалось что-то новое. Так потихонечку рос.

- И этот рост привел к тому положению, которое вы занимаете сейчас. Вы мечтали об этом 20 лет назад?

- Я об этом не думал. Просто я делал интересную работу, само собой как-то все складывалось.

- Лежит ли глубокая пропасть между владельцем бизнеса и топ-менеджером?

- Большой проект, который мы делали в группе «Ренова», с Виктором Вексельбергом в КЭС-холдинге, я являюсь акционером, в какой-то момент особой разницы нет между тем, что ты являешься акционером этой компании и генеральным директором одновременно. Вопрос же, как ты относишься к этому делу. Если по сути, а не потому, что ты акционер или нет, тогда и больше получается.

- Вы говорили о том, что появилась семья. Об этой части вашей жизни ничего не известно, хотя вы человек достаточно публичный. Я знаю, что у вас есть собака.

- И один кот у нашей семьи.

- Вы семью держите в стороне намеренно?

- Это та часть, которую выставляют напоказ не особо. Моя жизнь крайне публична, я веду блоги в livejournal, фейсбуке, «Вконтакте», инстраграмме. Все это часть моей работы, но семью я стараюсь ограждать от этого. Я считаю, что это вполне справедливо.

- Вы выбрали публичность самостоятельно.

- Это часть моей работы в силу того, что «Билайн» обслуживает 57 млн клиентов. Мы делаем много того, о чем клиенты должны знать, мы большая компания. Через эти каналы я получаю огромное количество  обратной связи, что не так, в чем проблема.

- Это огромная часть не только обратной связи, но и мусора. Как обрабатывать-то это все? Вы ведете блог самостоятельно?

- Мне помогают ребята, которые делают и заливают фотографии, тексты я пишу всегда сам. Если комментарии, то это я делаю сам, никому не делегирую. Это персональная история. По этому поводу сложилась определенная технология, я смотрю все эти сообщения, как правило, в машине, когда еду на работу, с работы. Все это с мобильного телефона происходит очень быстро, запятые не ставлю, просто нет времени (смеется). Но это позволяет быть на связи, чувствовать ритм того, что ты делаешь, даже если что-то не так. Люди прямо, не стесняясь, пишут – генеральный ты, не генеральный директор… Если фигово работает, так и пишут.

- Частое явление?

- Мы обслуживаем клиентов по всей стране. Всегда где-то какая-то проблема, недопонимание, ошиблись с расчетами, клиента плохо обслужили в офисе продаж…

- Это же мелкие проблемы, почему это вам интересно?

- Когда их достаточно много, они создают ощущение того, что куда движется. Когда я начинал полгода назад, мы только начали вести блог, первые посты «Научи «Билайн» работать», на меня свалилось такое количество негатива, накопленное за предыдущие годы! Начинаешь понимать, что людям важно, а что нет, на что обращают внимание, что менее важно. Это позволяет сориентировать компанию на том, что важно. Это не статистика, это ощущение. Так управляется бизнес. Это огромное количество цифр, анализ и все остальное, но ощущение темпа и динамики создается за счет потока информации, которое я получаю.

У нас уровень гораздо выше, чем в Европе. Покрытие и доступность сотовой связи, скорость мобильного интернета выше, чем вы можете получить в Великобритании и так далее

- Вы стояли у истоков развития целого ряда направлений бизнеса, в «Билайн» вы пришли уже в готовый бизнес. Что интереснее, сложнее – начинать развивать бизнес или садиться за руль машины?

- В обоих случаях есть и плюсы, и минусы. Я делал стартапы, КЭС-холдинг по сути начинался с нуля, его не было в 2003 году, за 7 лет мы построили большое предприятие, 60 тысяч человек с большим оборотом и большой ответственностью. Когда я пришел в «Билайн», компания уже фактически имела большую историю. Когда ты делаешь стартап, чувство нового, что ты что-то создаешь с нуля, ничего не было, а ты это делаешь сам, набирая людей, проектируя, куда ты движешься, это чувство постоянных открытий, именно ты создаешь историю, это непередаваемое ощущение. Еще нет бюрократии, процедур, все друг друга знают, маленький коллектив. Те, кто это испытал, хотят все это снова. Хотя всегда на этих этапах есть огромное количество проблем, не все стартапы успешны. Когда ты приходишь в построенный бизнес, многое зависит от того, в каком состоянии ты его получаешь в управление. Там задача более структурная. Смотришь ключевые проблемы, что менять, понимаешь, что это большая система, начинаешь менять и строить систему.

- Вы помните первое распоряжение в «Билайне»? Первое действие?

- Распоряжение не помню, а действие было до того, как я был представлен коллективу как руководитель компании. Я пошел в офис продаж и стал коммерческим клиентом – отстоял 75 минут в очереди в одном из московских офисов продаж, разговорился с кучей народа, которые ждали в очереди, за 3 дня до момента стал коммерческим клиентом. Я до сих пор пользуюсь служебным телефоном, плачу личные деньги за связь, все знают. Это тоже часть опыта, которую я получаю как клиент, как те 57 млн человек, которые нас выбрали.

- Вы не задумывались, что ваш номер стоит в зеленых листах везде, на какую бы сервис-службу вы не позвонили, там высвечивается: «Слободин»?

- Открою небольшую тайну. Во-первых, я попросил поменять фамилию. Во-вторых, конечно, в call-центрах есть возможность ставить пометки, чтобы люди идентифицировали, но их целенаправленно периодически вычищают.

- Вы доверяете той команде, которая вычищает, чтобы сохранить чистоту эксперимента.

- Это легко проверяется другой командой (смеется).

- Давайте от частного к общему. Я думаю, что многим из наших слушателей, из пользователей «Билайна» было бы интересно услышать ваше мнение по поводу сегодняшнего телекоммуникационного рынка. Есть большая тройка, есть локальные, менее масштабные компании, но все они находятся в постоянной конкурентной среде. Рынок не может расти до бесконечности, количество компаний ограничено. Что по факту мы имеем на 20 февраля 2015 года?

- Российским телекоммуникационным рынком страна может гордиться по праву. По качеству связи, уровню покрытия, как бы ни жаловались, идеала никогда не бывает – у нас уровень гораздо выше, чем в Европе. Покрытие и доступность сотовой связи, скорость мобильного интернета выше, чем вы можете получить в Лондоне, Британии и так далее. Если посмотреть средние показатели, все остальное, при этом цены отличаются в 10 раз, а все это сделано на том же оборудовании, которое используется в Великобритании, США. Если вы приедете в Нью-Йорк, то качество связи ниже, чем в Москве.

- Аудиальная связь.

- И скорость мобильного интернета, не говоря о стоимости.

- А почему так?

- Ну, вот так сложилось. Здесь сложилась хорошая, интересная ситуация, отрасль интенсивно развивалась практически без отставания от Европы, от США и так далее, может быть, с небольшим отставанием по продвижению новых технологий. Но знаете, очень часто шутят, что российский автопром отстал на 10 лет, а на самом деле навсегда. Сотовая связь отстала на 6 месяцев, и это отставание пока не увеличивается.

- Вы говорите о качестве в своей компании?

- В целом. Безусловно, «Билайн» является частью всей этой системы. В 2014 году мы сделали огромный прорыв по повышению качества того, что чувствуют наши клиенты, и мы не собираемся останавливаться. Мы находимся практически в паритете с МТС и «Мегафоном», а по многим территориям и лучше. Это такая хорошая гонка за качеством.

- Именно гонка? В бизнес-изданиях иногда можно читать подозрения на некий сговор, картельность большой тройки.

- В чем она заключается? Просто на понимание.

- Выживать и поглощать местных небольших операторов.

- Это происходит достаточно естественным путем. Просто, чтобы поддерживать такое качество сервиса, нужно инвестировать в биллинговые системы, технику, привлекать приличные кредитные ресурсы, развивать сервис, стандарты, быть на острие новых технологий, что маленьким компаниям крайне тяжело. Эффект того, что они зашли на рынок 10-15 лет назад, пропадает. Посмотрите СМАРТС, который на Поволжье был просто лидером, потому что они первые начали там развиваться – его просто нет.

- Съели?

- Он просто теряет клиентов. Никто ни с кем не сговаривается. Клиенты голосуют ногами, взяли и перешли, потому что не получают того, что хотят.

- Развитие сети, системы происходит за пределами России. Покупать это приходится за рубли, конвертируя их по существующему курсу ЦБ. По операторам и вам в частности как ударил экономический спад и кризис?

- Очевидно, что вся телекоминдустрия России построена на иностранном оборудовании. Просто российского нет, сопоставимого по качеству и так далее, можно сколько угодно дуть щеки, но факт остается фактом. Хотелось бы больше отечественного? Тогда качество связи будет хуже, а стоимость не лучше. Безусловно, поднятие, достаточно существенная корректировка курса привела к тому, что затраты компании на будущие инвестиции существенно возросли. Я думаю, в течение 2-3 лет мы увидим серьезнейшее замедление темпов падения цен на дату, потому что если сравнить цену на мегабайт в 2014 году против 2013 года, цена упала практически в два раза, если среднюю посмотреть. Думаю, что такого падения цен… Скорее цены на интернет будут меньшими темпами падать, скорее будут стабильными. Думаю, будет меньше халявы, всяких безлимитов, подарков и так далее. Сейчас это себе уже позволить невозможно, потому что покупать оборудование, развивать сети, поддерживать качество для действующих и новых клиентов становится гораздо дороже. В области голоса уже корректируются и будут корректироваться цены на международные звонки и роуминг. Но каждый оператор выбирает по-разному свою стратегию в этом смысле. Мы сохранили стоимость за мегабайт, когда вы выезжаете в роуминг, на уровне 5 рублей. Это самая низкая цена была до этого, и она не изменилась, потому что с Нового года мы получили скидки в долларах от наших клиентов под определенный объем потребления нашими клиентами. Будем смотреть. Если народу будет выезжать все меньше, придется и эти цены корректировать вверх, потому что там есть обязательства по обеспечению объема. Но народ туда едет, конечно, не потому, что там дешевле интернет (смеется). У других операторов это может быть в разы и десятки раз дороже, это просто другая модель.

Понастроенная инфраструктура дает масштабы для оптимизации, чем будет заниматься каждый из операторов. Сети LTE, которые мы запускаем по всей стране, 4G, загружены на 8-10% максимум, потому что девайсов еще нет. Это огромное поле

- Сейчас заказывать оборудование в России невыгодно с точки зрения соотношения цены и качества. А операторы не хотели бы развивать эту отрасль? Или это не профиль?

- Поймите, каждый должен заниматься своим делом. Когда вы начинаете заниматься и первым, и четвертым, ничего не получается. Вы чувствовали себя хорошо, были там профессионалом – нужно быть последовательным.

- Пока нет, короче говоря.

- И никогда нет. В мире нет моделей, когда телекомоператоры занимаются еще и производством оборудования. Они могут двигаться в банковский сервис, которые предоставляют другой тип услуги тому же самому клиенту, двигаться по цепочке производства оборудования, конечно, никто не будет. Это бессмысленно.

- Брендовые смартфоны заказываются в Китае. Нужен смартфон «Билайн» - есть куча компаний, которые находятся в Поднебесной.

- Но мы же не занимаемся их производством. Просто по их заказу делается соответствующий лейбл, загружают туда наши мобильные приложения и так далее.

- Слова «оптимизация», «секвестр», сокращение объемов производства и точек покрытия применительно к мобильным операторам практически не звучат, в отличие от других отраслей – строительство или еще что-то. Несмотря на увеличение стоимости оборудования, стратегические планы по развитию сети?

- Темпы строительства относительно предыдущих лет будут сокращаться у всех операторов. Количество денег, которые платят клиенты, в рублях, фиксированные расходы, а не в долларах. Думаю, эти суммы будут незначительно отличаться, но физический объем оборудования будет уменьшаться. Задача каждого из операторов будет выжимать максимум из тех денег, которые мы инвестируем. При этом понастроенная инфраструктура дает масштабы для оптимизации действующей инфраструктуры, чем каждый из операторов будет заниматься. Понастроено очень многое. Сети LTE, которые мы запускаем по всей стране, 4G, загружены на 8-10% максимум, потому что девайсов еще нет. Это огромное поле.

- Специально вчера зашел в один из крупных сетевых магазинов и посмотрел, насколько их прилавки загружены смартфонами, поддерживающими эту сеть. Не думаю, что там больше 3-4 моделей представлено с возможностью поддержки 4G. Думаю, есть целый ряд линеек, которые вообще без них.

- Я думаю, что больше, чем 3-4. Я считаю, что просто они дороже, но думаю, что к концу 2015 – началу 2016 года ситуация кардинально изменится. Количество моделей, которые поддерживают 4G, будет существенно больше. При этом цена не будет отличаться от стандартного 3G-телефона. Будет взрывной рост, пока они слишком дороги, есть более дешевая альтернатива. В Пермском крае не больше 4% людей, которые могут воспользоваться 4G-девайсами.

- Которым это в потребу.

- Они просто физически могут воспользоваться, потому что у них девайс, который поддерживает 4G.

- А может быть, это действительно преждевременно? Может быть, еще 3G не успели освоить? Может быть, наш менталитет на большей части территории страны не поспевает за развитием новых технологий? Может быть, вы опережаете время настолько серьезно, что не угнаться?

- Вопрос же взаимозависимости. Как только появляется опция 4G, у людей появляется стимул покупать 4G-девайсы. Если опции нет, то и девайсы покупать бессмысленно. Мне кажется, тот, кто проинвестировал 4G в 2013-2014 годах, сильно поторопились. Но уже в 2016 году, я думаю, это будет серьезным фактором, который определит предпочтения потребителей, кого выбрать. Поэтому 4G в «Билайне» будет там, где у клиентов есть девайс.

- Вопрос по ICQ: «Вымпелком» пропагандировал рыночный путь развития сотовой связи, чтобы не было разных сотовых частот у разных компаний, чтобы не было региональных монополий, возможности монополизировать рынок у небольших операторов. Вы продолжаете подобную политику?»

- Да сейчас уже весь ландшафт сильно поменялся. Сейчас фактически за исключением мотива, который в отдельных регионах УрФО существует, сейчас по сути сложилась большая четверка с «Ростелекомом», которая конкурирует друг с другом. Мелкие операторы стагнируют и будут умирать по причинам, которые я уже назвал.

- Высокие технологии – локомотив развития рыночной экономики. Ведь применительно к стране, гражданскому обществу есть масса нареканий в части как раз перенимания западного опыта. Но как следует из ваших слов, рыночная экономика в среде телекоммуникаций живее всех живых. Может быть, вы с прицелом на то, чтобы стать локомотивом рыночной экономики России в целом, смотрите на развитие бизнеса?

- Честно говоря, далеко идущих планов не имеем. Российский телеком, его высокая технологичность, отсутствие отставания и с точки зрения того, что предлагается клиентам за деньги из качества – топ-5 мировых индустрий. Это сложилось только потому, что минимальное вмешательство государства в рыночные механизмы, конкуренция, отсутствие барьеров на пути к проникновению иностранного капитала, оборудования и так далее. Это уникальная ситуация, которой Россия может по праву гордиться. И таких индустрий в российской экономике исчезающе мало. Единственное, что хотелось бы дать российскому телекому дать, мы движемся в этом направлении – это повышение качества сервиса и правильного отношения к клиентам.

- Набившая оскомину клиентоориентированность?

- Термин уже заезжен, да, но когда обслуживают 57 млн клиентов, забывают о том, что это живые люди. Я пришел из других индустрий, которые с этим никак не связаны. Я был в определенном шоке, как мы относимся к этому, но я считаю это определенным счастьем служить людям. Я считаю, что мы в «Билайне», концепция, которая тяжело проходит, ментальное изменение – это реально любить клиента и делать очень высококачественный сервис, это очень непросто.

- А как быть с теми, кого не любить людей учили со средних классов школы?

- Я не помню, чтобы нас учили такому. Чем хороша организация в отличие от страны? В стране уволить человека невозможно, а у нас, если ты не соответствуешь культурологическому принципу, куда движется компания, ты просто идешь работать в другую организацию. Все достаточно просто.

- А как быть с кадровым голодом?

- Это не такая большая проблема у нас.

- А почему?

Российский телеком, его высокая технологичность, отсутствие отставания – топ-5 мировых индустрий. Минимальное вмешательство государства в рыночные механизмы, конкуренция, отсутствие барьеров на пути к проникновению иностранного капитала. Это уникальная ситуация, которой Россия может по праву гордиться. И таких индустрий в российской экономике исчезающе мало

- Во-первых, если говорить про call-центр и офисы продаж – это молодые ребята, которые достаточно часто совмещают. Это возможность почувствовать себя в новом качестве. А для многих ребят, которые приходят к нам, это возможность расти по карьерной лестнице. Сначала ты приходишь в офис продаж, потом становишься управляющим офиса, потом руководителем группы офисов, ты можешь вырасти до серьезных высот. У нас есть топ-менеджеры, которые выросли с тем, что пришли в call-центр.

- Это не сказочные истории, которые создаются искусственно, чтобы поддержать корпоративный дух?

- Слушайте, мы не назначаем топ-менеджеров для этого, это вредно для организации, потому что все будут знать, что это искусственное решение. Поэтому голода особого не испытываем. Есть проблемы с инженерным составом. Но есть проблемы, когда к нам приходят из других индустрий, после определенного тюнинга, в принципе работают достаточно успешно.

- А кто работает над этим тюнингом.

- Я считаю, у нас лучший HR в мире.

- Прямо в мире? Очень патриотично прозвучало.

- Здесь очень важно нам всем гордиться тем, что у нас есть, если оно есть. Мы любим себя ругать, все время говорить, что у нас вот это, вот то… Посмотрите вокруг себя, есть вещи, которыми реально можно и нужно гордиться. Если ты начинаешь этим гордиться, ты по-другому себя ощущаешь в целом.

- Меняешь угол зрения, и все.

- Во-первых, надо еще что-то делать, чтобы чем-то гордиться, не то что есть сейчас. Потом можно гордиться тем, что ты сделал. Я стараюсь делать свое дело хорошо так, чтобы потом мог этим гордиться.

- Возвращаясь к HR. Одной из важнейших составляющих работы топ-менеджера является подбор специалиста на какие-то ключевые должности. Ваши основные принципы подхода к формированию команды?

- Смотрите, важнейшая часть – этот человек культурологически должен разделить те ценности, которые разделяю я и которые нужны компании. Это первая важная вещь. Вторая вещь – человек должен быть профессионалом своего дела, ему вверяется серьезный кусок, и мы все зависим от каждой составной части. Третья вещь – ему должно быть не все равно, интересно, что он делает. У нас есть такие потухшие профессионалы – вроде все знает, но уже ничего не хочет. Вот эти три ключевых вещи, которые определяются на интуитивном уровне, определяют позицию по поводу того, подходит нам человек или нет.

- Мы же в России живем, мы же русские. Здесь племянник, здесь внук…

- Да ну бросьте. Если вы начинаете подходить к формированию команды таким образом, то вы заранее проиграли. Это бессмысленно, вредно, разрушительно.

- Просто чтобы подойти к такой формулировке мыслей, что это вредно, и мы проиграем, нужно преодолеть какие-то барьеры. У вас этот путь занимал какое-то время?

- Безусловно, через ошибки. Я брал людей, которые были моими друзьями, должны были вырасти. Они совершали одну ошибку, вторую ошибку. Люди начинают свешивать ноги на тебя. В какой-то момент ты понимаешь, что дальше эксплуатировать такую модель невозможно. Это все проходит через опыт.

- Избавляясь от этих людей, можно ли остаться с ними в дружеских отношениях?

- Как правило, нет. 3-4 человека, это был достаточно болезненный процесс. Я через него прошел, что делать, это жизнь, твоя задача – делать эффективной всю организацию, ты отвечаешь за это. Это является приоритетом №1.

- Нет ощущения, что пытаясь подобным образом влиять на всю организацию, распыляешь силы? Есть у вас внутренний тайм-менеджмент? Как вы организуете работу, чтобы пытаться быть везде и не снимать с себя основных функций?

- Быть везде совершенно невозможно, ключевая функция руководителя – приоретизация. Ты должен точно расставлять приоритеты в течение недели, месяца, рабочего дня, чему ты уделяешь внимание. Организация должна жить в очень четко заданном ритме. Например, у меня до декабря расписан весь график моих региональных поездок, серьезных важных мероприятий, где собирается больше 10 человек, содержательного плана. У меня есть план на следующею неделю, 70% времени уже распределено со всеми вытекающими последствиями.

Я брал людей, которые были моими друзьями, должны были вырасти. Они совершали одну ошибку, вторую ошибку. Люди начинают свешивать ноги на тебя. В какой-то момент ты понимаешь, что дальше эксплуатировать такую модель невозможно.

 

- Отсутствием свободного времени?

- Когда вы руководите большой организацией, особенно «Билайном», который находит на этапе культурной и бизнес-трансформации, это займет большое количество времени. Глубинные изменения требуют минимум 3 лет, если все делать правильно. Если делать неправильно, не хватит и 10 лет. Безусловно, мы инвестируем огромное количество времени, сил, энергии, эмоций, чтобы эта компания реально двигалась туда, где она должна быть. Думаю, мы еще поспорим и с мировыми компаниями, но это требует большого времени.

- Вы уже сказали о высоком уровне нашей связи. А почему не слышно о приобретении нашими компаниями западных телекоммуникационных систем, экспансии «Билайна» в США, МТС в Бразилии?

- Российский «Билайн» является частью международной группы «Вымпелком», присутствуем в Италии, Украине, странах СНГ, Бангладеше, Пакистане, Алжире. Мы являемся частью большой группы, и международная группа «Вымпелком» выросла из российского «Билайна». То, о чем вы спрашиваете, по факту так и есть. Телекомрынки очень локальны. Успех на одном рынке не гарантирует тебе успеха на другом. Критическое значение имеет то, кто зашел первый. Прийти на американский рынок можно только покупкой американской компании, но они стоят очень дорого, и не факт, что ты создашь прибыль акционерам, кроме того, что вернешь деньги, которые потенциально заплачены за эту компанию. Поэтому двигаясь рационально, покупки бессмысленны, а новых рынков фактически нет.

- К пермской тематике. Почему «Билайн» открыл крупный центр в Перми? Я знаю, что у вас есть градация по часовым поясам, засыпает Москва, просыпается Дальний Восток, центр поддержки клиентов. С пафосом открыли, в присутствии губернатора, рабочие места рядом с университетским кампусом… Почему именно Пермь?

- Решение было принято до меня.

- Открывали-то при вас.

- Это уже неважно, я не могу себе приписать лавры, хотя было бы приятно, если бы я участвовал в решении этого вопроса. Что есть, то есть, это крупнейший в России call-центр по мощностям. Пермский call-центр обслуживает преимущественно Москву, потому что там значительная часть наших клиентов, и уральский регион. Это очень молодой, динамичный, позитивный call-центр.

- С прекрасной столовой.

- Мы вчера там покушали, я за 143 рубля поел – в принципе, недорого даже для Перми. Очень хороший коллектив, позитивное настроение, я с большим удовольствием пообщаюсь. Поговорили с ребятами, будем развивать дальше. Сделаем здесь центр по компетенции и мониторингу, это специалисты более высокого уровня, здесь тоже будут работать, переезжая из других городов.

- Хендхантинг – распространенная практика в вашей среде, насколько я знаю.

- У нас работают люди из МТС, «Мегафона», в «Ростелекоме», но их меньшинство. Люди мигрируют между компаниями.

- Если оценивать бизнес как форму взаимоотношений «работник – предприятие», корпоративная культура иногда напоминает сектантский подход: значки, шарфы, как в Японии, этого нет или это обязательное условие мощных игроков, неважно какой отрасли?

- Поймите, когда вы управляете большой организацией, идеология имеет большое значение. Каждый из сотрудников не находится в зоне твоей видимости. Очень важно, что он чувствует, как себя ведет, когда он не под бдительным оком начальника. Тут играют культурологические, ценностные вещи. Как он себя ощущает по отношению к клиенту, которого обслуживает, по отношению к компании? Это определяется корпоративной культурой, ценности человека проверяются в тот момент, когда над ним никто не стоит. Когда компания продвигает хорошую корпоративную культуру, люди в период отсутствия начальства и явной системы мотивации делают правильные вещи. И наоборот. Есть у нас и шарфики, и значки в виде сердечка, значок «билайновский» выдавали тем, кто сдал тест на знание системы «Наш показатель сервиса», чтобы знать, что мы эту систему внедряем, продолжаем в работе. Оценку клиента использовать для оценок качества, как мы работаем.

Ценности человека проверяются в тот момент, когда над ним никто не стоит. Когда компания продвигает хорошую корпоративную культуру, люди в период отсутствия начальства и явной системы мотивации делают правильные вещи. И наоборот

- Это закрытая информация?

- Абсолютно открытая система, которая применяется во многих компаниях, но не везде хорошо. Мы по оценке наших коллег, которые занимаются международным внедрением – одно из лучших мировых внедрений у нас.

- Это не российская компания?

- Идеология пришла от консалтинговой компании Bain, придумавшей методологию. И поставщик, который внедряет эту систему, это во многом поддерживается IT, во всем мире это делают, устанавливают, видят этот прогресс и считают нас лучшими по праву. Это проникновение с такой скоростью не просто технократичное, но в культуру. Иногда их методы шокируют, когда мы говорим, что если ты не сдал тест на NPS со второй попытки, то в компании ты уже не работаешь. «Так невозможно!» Но приходится делать.

- А соблюдение трудового законодательства?

- Все в соответствии с трудовым законодательством.

- И вопрос к вам как к топ-менеджеру. Если не три, то один-два принципа, ваше жизненное кредо, подход к осуществлению деятельности.

- Первое – мне должно быть интересно.

- Личная заинтересованность определяющая?

- Именно в содержательном, а не материальном смысле. «Билайн» - это интереснейшая задача, создать компанию, которая на очень высоком уровне обслуживает такое количество клиентов.

- А если этот интерес пропадет?

- Значит, надо менять работу. Но за предыдущие 20 лет моей трудовой деятельности могу сказать, что с интересом у меня все в порядке.

 


Обсуждение
3679
0
В соответствии с требованиями российского законодательства, мы не публикуем комментарии, содержащие ненормативную лексику, даже в случае замены букв точками, тире и любыми иными символами. Недопустима публикация комментариев: содержащих оскорбления участников диалога или третьих лиц; разжигающих межнациональную, религиозную или иную рознь; призывающие к совершению противоправных действий; не имеющих отношения к публикации; содержащих информацию рекламного характера.