Нужно ли работникам обязательное обучение?

Ведущий: Добрый день, на 91,2 FM дневной эфир, «Работа для вас», программа, в которой мы разбираемся с тем, как лучше искать работу и работников. Меня зовут Петр Кравченко, за звукорежиссерским пультом Сергей Лепихин, и сегодня обсуждаем тему, про которую часто говорят – никогда не поздно. Это образование и связанный с этим образ работодателя. В гостях, с кем обсуждаем, Наталья Малянова, декан факультета дополнительного и инновационного образования пермского института искусств и культуры.

Н.МАЛЯНОВА: Здравствуйте.

И Лейла Бабаева, руководитель службы управления персоналом компании «Градиент», эксперт в области имиджа.

Л.БАБАЕВА: Добрый день.

И Оксана Амелькина, главный редактор сайта perm.rabota.ru.

О.АМЕЛЬКИНА: Здравствуйте.

Ведущий: Коллеги, в предыдущей нашей программе Ирина Денисова из компании «АНКОР» заявила интересный факт. Мне интересно будет, вы его опровергнете или поддержите, потому что вы представляете другую сторону. Она говорила о том, что работодателям сегодня неинтересно вкладываться в образование работников. Я вижу, что, Оксана, у вас какая-то интересная статистика перед глазами, можете рассказать немножко?

О.А.: Да, в сентябре 11-го года наш сайт проводил опрос среди соискателей и клиентов сайта rabota.ru. Что мы получили? Что по корпоративному обучению 6% соискателей хотели бы, чтобы оно было, но только 2% работодателей его предлагают. То есть, в принципе мы подтверждаем слова, которые были сказаны в предыдущей передаче, и работодатели не хотят обучать персонал.

Ведущий: Оксана, как понимать, вот смотрите, 6% хотят. Остальные не хотят учиться или как?

О.А.: Нет, там было очень много показателей, просто вот из них было выбрано, что… Там ранжирование шло. Вот поэтому давайте мы сейчас возьмем только эти две цифры, шесть…

Ведущий: Хорошо, возьмем эту статистику. В три раза чаще работники хотят учиться, чем работодатели обещают их поучить, если просто говорить. Коллеги, Лейла, вы представитель предприятия, насколько вы вообще заинтересованы в том, чтобы учить ваш персонал?

Л.Б.: Я скажу о том, что обучение – это обязательная опция нашей компании.

Ведущий: А с чем связано, почему обязательное?

Л.Б.: Потому что это наше конкурентное преимущество. Мы считаем, что обучать персонал не то что необходимо, это нужно для того, чтобы компании выжить на рынке в современной ситуации.

Ведущий: Коротко – компания занимается чем?

Л.Б.: Компания работает на рынке FMCG и занимается парфюмерией, косметикой.

Ведущий: Понятно, а вы обучаете, потому что нет готовых специалистов на рынке? Или как? Или вы говорите о том, что обучаете – человек приходит, а потом еще постоянно учится, и учится, и учится?

Л.Б.: Я говорю о том и другом. Я говорю о вводном обучении, которое обязательно для всех кандидатов, и говорю о базовом обучении, которое проходит для всех обязательно специалистов в нашей компании, в нашем учебном центре.

Ведущий: То есть, у вас собственный учебный центр?

Л.Б.: Да, собственный учебный центр.

Ведущий: Понятно. Тем не менее, хорошо, вы представляете работодателя, который заинтересован в обучении. Тем не менее, я думаю, вы представляете себе ситуацию по рынку. Насколько вы в этом смысле стандартная компания, которая подходит к обучению?

Л.Б.: Мы, наверное, не исключение, но и не правило в этой ситуации. Мы, вводя такую опцию в свою репутацию, в свой имидж нашей компании, мы смотрим и потенциал человека, приходящего к нам. Для нас очень важно, чтобы соискатель на этапе собеседования проявил себя как гармоничный человек. Как мы видим гармонию? Для нас важно, чтобы то, что он говорит, совпадает с тем, что он думает, чтобы он выглядел достойно, презентабельно. Для нас важно, чтобы это был позитивный, уверенный в себе человек. То есть, для нас важен некий потенциал, который в нем уже заложен. И поэтому мы готовы в дальнейшем вкладываться в этого человека.

Ведущий: Понятно, Наталья, вы подтверждаете? Вы как представитель вуза в данном случае, структуры, которая предлагает услугу обучения. Насколько часто к вам обращаются именно работодатели? Ну и я буквально попрошу коротко сказать, примерно какие направления обучения есть на факультете дополнительного образования, чтобы нашим слушателям было понятно?

Н.М.: Добрый день еще раз. В рамках работы нашего факультета существует несколько направлений, которые, с одной стороны, позволяют развить какой-то собственный потенциал, нарастить какой-то личностный, скажем, раскрыться личностно или же, с другой стороны, скорее даже, это сегодня актуальнее, развить профессиональную компетенцию.

Ведущий: Примеры, буквально чуть-чуть, чтобы мы понимали? Что такое раскрыться как личность?

Н.М.: Это «Лаборатория имиджа», культурно-образовательный проект, название проекта сегодня не очень любят, но это так или иначе культурно-образовательный проект. Это обучающие программы «Имидж успешной личности», который состоит из нескольких взаимодополняющих модулей – визуальный имидж, психология уверенного поведения и так далее. Это направление отдельное, арт-лаборатория «Фотокульт», как для людей, фотографией занимающихся профессионально или, скажем так, не слишком профессионально, и для людей смежных и творческих профессий. Вот основные направления работы сейчас.

Ведущий: Понятно. Насколько чувствуется, как часто компании обращаются к вам? То есть, корпоративный заказ?

Н.М.: Ну, давайте, мне кажется, что я, наверное, добавлю, что все-таки образование и обучение нельзя рассматривать безотносительно тех изменений, которые сегодня в обществе вообще происходят. То есть, так или иначе эти изменения формируют специфику того, о чем мы сегодня вообще говорим. Надо, не надо, кому надо, почему…

Ведущий: Что это за изменения, если коротко?

Н.М.: Я полагаю, что нужно говорить о том, что сегодня в век такой растущей индивидуальности, ярко выраженной индивидуальности, во-первых, во-вторых, частоты изменений, происходящих на единицу времени и частоты заключений сделок. Получается, что мало того, что нужно на входе на рынок труда, на старте потенциальному работнику обладать неким набором профессиональных компетенций, личностных качеств, так нужно уметь это еще и вовремя показать, быть услышанным и уметь слышать прежде всего то, что, возможно, хотят от тебя. А я говорю сейчас не о вербальном общении, а о, в том числе, способности себя показать, преподать, преподнести и прочее. Наверняка это сейчас очень сложная формула уже успеха.

Ведущий: Смотрите, какими критериями руководствуется компания, или могу по-другому задать вопрос, все-таки что может быть мотивирующим фактором для компании, чтобы вкладывать в сотрудников? Размер бизнеса, какая-то отрасль, какие-то определенные профессии? Что является мотивирующим фактором для компании?

Л.Б.: Самое дорогое, что есть у компании, на мой взгляд, это репутация. Репутация – это определенный инвестиционный проект, репутация складывается годами и репутация – это то, что должно решать тактические задачи компании. Также необходимо для компании создавать правильный имидж работодателя на рынке. А имидж работодателя читается глазами сотрудников компании. Очень важно, чтобы сотрудники, дающие услуги, товары либо производящие что-то, достойно представляли компанию на рынке. На мой взгляд, очень важно мотивировать сотрудников на работу над собственным персональным имиджем.

Ведущий: Лейла, я вас перебиваю, извините, все-таки мой вопрос – какие компании или что для них мотивирующий фактор? Забота о репутации, я понял. Что еще мотивирующий фактор? Есть ли какая-то градация, что какие-то компании вкладываются в обучение, какие-то не вкладываются? Водораздел, это фактор какой должен быть?

Н.М.: Можно, я попытаюсь ответить на вопрос? Мне кажется, что очень важно понять вообще, обратиться к природе, к сущности самой компании. Потому что по большому счету мы понимаем, что если не сегодня, то завтра те самые конкурентные стратегические преимущества, которых мы все сильно очень хотим, представляя организацию или будучи руководителем, ни откуда не появятся, если не наращивать нематериального актива. В том числе, о репутации, о которой сегодня говорит Лейла, это организации, которые думают о завтрашнем дне и сегодня инвестируют, кстати говоря, существуют вполне понятные методики оценки этой эффективности.

Ведущий: Смотрите, я как рассуждаю. Я думаю, что когда Ирина Денисова говорила в предыдущий раз в предыдущей программе об этом, она имела в виду вполне крупные компании. Вряд ли она говорила о мелком лавочнике, который не хочет вкладываться, там, может быть, все и понятно. Я думаю, она говорила ситуацию в целом по рынку, которую и задают крупные компании. Оксана, может быть, у вас есть какая-то статистика по работодателям? Ну или не статистика, наблюдения какие-то, может быть?

О.А.: У нас нет, но если даже сравнивать… Лейла, у вас сколько человек сотрудников?

Л.Б.: 400.

О.А.: То есть понятно, что если 400 человек – это уже есть смысл вкладывать. У нас компания 15 человек. Мы обучение проводим не так часто, как Лейла, потому что я знаю, насколько у них серьезно это поставлено на предприятиях. Хотя мы тоже очень успешно сотрудничаем с факультетом дополнительного и инновационного образования. А статистики определенной – ее нет. Поэтому понять, когда учить и кому учить…

Ведущий: Нет, я, хорошо, задам вопрос по-другому. Когда мы говорим о гармонии, кто оценивает, насколько человек гармоничен вообще? Как оценить вообще, что человек гармоничен, не является ли единственным знатоком гармонии он сам?

Л.Б.: Когда приходит к нам в компанию соискатель на собеседование, менеджеру нужно за короткий срок оценить этого человека как раз на гармоничность всех составляющих. Он должен произнести правильные слова, он должен правильно сесть, должен быть правильно одетым, это все очень важно. В этом есть гармония составляющих вербальных, невербальных и визуальных компонентов. Это делает менеджер по персоналу либо другой представитель компании, который является заказчиком в компании.

Ведущий: Смотрите, я пришел к вам на собеседование, сел не очень, профессиональные качества у меня хорошие, говорю как-нибудь так, как вы ждете, чтобы я говорил по-другому. Вот вы в какой момент примете решение, стоит в меня вкладываться или нет?

Л.Б.: Мы примем решение по итогам всего собеседования. И это не означает, что если человек получил тройку по какому-то из параметров, то он не будет работать в нашей компании. Это означает, что когда мы будем отправлять его на обучение, мы будем выписывать для него план индивидуального развития. И если он плохо говорит, отправим его на тренинг «Публичное выступление». Если ему необходимо поработать со своим внешним видом, он отправится на тему «Деловой гардероб». Мы просто…

Ведущий: Лейла, вы говорите все о качествах личности. А профессиональные качества, которым чаще всего учат? Я сужу просто по объявлениям, ждем тех-то, тех-то, обучаем. Профессиональные качества имеют значение? Вы все упоминаете какие-то качества человеческие.

Л.Б.: Конечно, имеют. Если мы ищем специалиста, то проводятся специальные профессиональные тесты на определение его профпригодности. Если требуется бухгалтер, естественно, должно быть образование соответствующее и так далее. Но есть ряд сотрудников в нашей компании, это сотрудники коммерческих служб, для которых мы не ставим каких-то жестких критериев по наличию какого-то определенного образования. Для нас важны другие вещи, вот именно больше личностные, умение общаться, умение себя подать, умение выглядеть достойно и так далее.

Ведущий: Это, наверное, связано с тем, что у вас сектор FMCG, потребительский сектор.

Л.Б.: Да, да.

Ведущий: 14-21 на часах, продолжаем говорить о работе для вас. Наталья, вы за эфиром озвучили интересную просто статистику, можно ее для наших слушателей повторить? С чем связано, что компании идут или не идут на обучение?

Н.М.: Вообще мне кажется, что, говоря о том, принимается ли решение об обучении в компании или нет, нужно говорить о нескольких вещах. Чем озадачена компания, как она видит себя в будущем, чем готова пожертвовать, как готова проинвестировать, в том числе, в своих работников, чтобы выгоды от этих инвестиций в будущем превысили те затраты, которые на сегодняшний день имеют место быть.

Ведущий: А насколько реально просчитать эту отдачу? Мы же не можем предугадать. Я понимаю, основной риск – человека научили, а он ушел. Правильно оцениваю?

Н.М.: В том числе, и этот риск, есть еще…

Ведущий: Или научили, а он не научился.

Н.М.: Да, есть, в общем-то, по экспертным мнениям причины, по которым организация не принимает решение об обучении. Первое – считают, что, условно говоря, потенциальный работник, в которого вложились, может уйти. То есть, организация таким образом теряет. Второй момент – это, возможно, неудачный опыт обучения предыдущих сотрудников и опять-таки выводы, ожидания, которые у организации были, были неоправданными. Здесь вот тоже интересно, потому что на самом деле причиной вот такой ситуации сложившейся, которая на самом деле более распространена на рынке, могут быть связаны с тем, что  недостаточно хорошо был проработан вопрос, связанный с принятием решения о необходимости обучения. Действительно, отвечаю на ваш вопрос, Петр, существуют методики оценки эффективности. Понятно, что это все модели, но это практика ориентированной модели, они применяются и применяются прежде всего, конечно, представителями службы по работе с персоналом.

Ведущий: Ну а все-таки тогда, хорошо, как должен быть построен правильный процесс принятия решения? Как я как работодатель должен понять – все, пора учить?

Н.М.: Очень хороший вопрос. Наверное, точно так же он должен быть простроен, как и вообще вопрос любой, который сопряжен с принятием решений. То есть, вначале нужно изучить очень хорошо собственные потребности. Не просто изучить, а очень грамотно проработать, по какой причине, что необходимо нам сегодня. Естественно, я говорю о людях, о вложениях в людей. Далее это поиск каких-то инструментов, которыми можно достичь этого результата, на который мы ориентируемся. Это в одном случае обучение, другой случай – это может быть… Кстати, обучение может быть так, как говорила Лейла, создание центра обучающего, затраты совершенно разные, мы же понимаем. Точно так же там привлечение внешних тьютеров, преподавателей, консультантов. Третий момент, третий вариант – это консалтинг. Многие на это идут, либо привлекают каких-то консультантов, с интерспецифическим каким-то знанием, специальным очень, на решение конкретных задач, и не в массовом масштабе отправляют своих сотрудников на обучение, например, часть руководителей. Ответила на вопрос ваш?

Ведущий: Хорошо, смотрите, у нас один из слушателей с помощью ICQ, кстати, скажу номер 404582017, эфирный телефон 261-88-67. Комментарий такой, несколько скептический, я так понимаю, по отношению к тому, о чем говорила Лейла: «Менеджеры по персоналу не обладают достаточной квалификацией, чтобы оценить реальные деловые качества человека. Основываясь на своих вербальных-невербальных качествах, проводя тесты, кадровик никогда не найдет грамотного спеца. Когда мне нужен человек, я провожу собеседование лично и задаю те вопросы, в какой сфере человек будет работать».

Л.Б.: Я думаю, что комментарий этого слушателя не противоречит тому, что я сказала. Потому что менеджер по персоналу после первичного собеседования, конечно же, отправляет соискателя к заказчику непосредственно. И заказчик производит оценку этого человека, соискателя по тем параметрам, которые важны для него. Это многоэтапный, конечно же, процесс подбора персонала, участвует в нем несколько людей.

Ведущий: Коллеги, смотрите, у меня все время такое ощущение, что мы все время имеем в виду работодателя некого крупного. Есть огромный сегмент, где очень-очень, насколько я понимаю, плохо с обеспеченностью кадрами. Это сегмент среднего и малого бизнеса, индивидуальные предприниматели и так далее. Вот им как быть, потому что они не обладают зачастую именно техно… То есть они понимают в целом, что хотят от персонала, но не могут грамотно сформулировать. Какие для них инструменты доступны? Образовательный центр не создать, обращение в консалтинговое агентство – я подозреваю, чо это слишком дорого для них.

Л.Б.: Им наверное, думать нужно, как мотивировать персонал на собственное развитие, возможно, прорисовывать перспективы карьерного роста в этой компании для того, чтобы персонал хотел вкладываться в собственное развитие.

Ведущий: Смотрите, мне кажется, мы говорим немножко общими словами. Давайте возьмем блинную.

О.А.: ООО «Блинная».

Н.М.: Общепит – любимая тема у нас с вами.

Ведущий: Мне кажется, да, потому что здесь есть дефицит кадров качественных. Мне кажется, мы как потребители с этим часто сталкиваемся. И это как раз такой пример малого бизнеса. Представьте, что я хозяин блинной, чувствую, что у меня что-то не то делают официанты, работники кухни. Что мне делать?

Н.М.: Человек сколько у вас?

Ведущий: Я не знаю…

Н.М.: Ну, примерно.

Ведущий: Давайте будет у меня 10 человек.

Л.Б.: Привлечь, конечно же, внешнюю компанию, внешнего тренера, который проведет обучение…

Ведущий: Я подозреваю, что у меня одна блинная, оборот не настолько высок, чятобы привлекать внешнюю компанию-тренера. Или это недорого?

О.А.: Петр, смотрите, мне кажется, что вы сейчас как директор ООО «Блинная» ответили на свой вопрос. Если вы озадачились по какой-то причине этим вопросом, значит, что он для вас а) как минимум актуален, б) что в нем есть какая-то проблематика. А проблема – это разрыв между знанием и незнанием. То есть вы однозначно хотите что-то узнать для себя нового, каким-то образом ответить на этот вопрос. Поэтому если уж вы его задали самому себе прежде всего, вы обязательно будете искать какие-то пути решения.

Ведущий: Понятно, хорошо, я понимаю, что это опять-таки общий вопрос – куда мне идти?

Л.Б.: На мой взгляд, требуется обучиться самому, а потом обучить свой персонал, если компания небольшая.

Ведущий: Это же долго.

Л.Б.: Нет, это недолго, существуют же краткосрочные программы обучения.

Ведущий: Обучиться чему тогда мне нужно?

Л.Б.: Вам нужно, например, обучиться на тренинге «Фирменное обслуживание в торговом зале».

Ведущий: То есть мне, директору, в первую очередь нужно стать хорошим официантом?

Н.М.: Хорошим менеджером прежде всего, управленцем.

Л.Б.: Да, управленцем, тренером для своих подчиненных.

Ведущий: Так официантом или менеджером?

Н.М.: Запутали.

О.А.: А разве одно…

Л.Б.: Наверное, тренером, наставником, правильно сказать.

Ведущий: 14-33 на часах, 91,2 FM, «Работа для вас». Говорим вместе с Лейлой Бабаевой, компания «Градиент», Натальей Маляновой, факультет дополнительного и инновационного образования пермского института искусств и культуры, и Оксаной Амелькиной, сайт perm.rabota.ru. Вот смотрите, хорошо, вы меня убедили, я тот самый директор ООО «Блинная», обращаюсь во внешнюю компанию, привлекаю кого-то, чтобы меня, моих сотрудников научили. Как я могу понять, кого мне выбрать? Потому что компаний, которые так или иначе предлагают научить всему за недорого и со 100%-ной гарантией, очень много, которые в объявлении так пишут. А вот по факту как мне сформулировать требования, что мне сделать, какую процедуру применить, чтобы такую компанию найти, и как потом оценить работу этой компании?

Н.М.: Можно я тогда немножко попробую ответить?

Ведущий: Да, это к вам.

Н.М.: Сдается, что, Петр, опять, если ООО «Блинной» требуется, например… Хотя нет, не так лучше. Если вам, Петр, директор ООО «Блинная», жизненно необходим ремонт в квартире, вы какими руководствуетесь? Да-да, это вопрос вам, Петр.

Ведущий: Здесь, учитывая, что достаточно такой негативный флер у этого рынка, на рабочих положиться абсолютно невозможно, уйдешь из дома, они черт-те что сделают, здесь исключительно по рекомендации.

Н.М.: Да то же самое абсолютно. Исключительно по рекомендации и исключительно по репутации, основываясь на тех формальных вещах, которые все-таки обучающая организация всегда выносит вовне оферты, говорит о том, что гарантии качества – это аккредитация, это сертифицированные тренеры и так далее. И к тому же навряд ли вы будете прибегать к услугам той организации, которая, как вы же сами и сказали, научит всему и недорого. Тут соотношение «затраты и результаты» должно быть очевидно, безусловно.

Ведущий: Давайте послушаем звонок.

Слушатель: Здравствуйте, меня зовут Игорь. Я бы хотел прокомментировать директора ООО «Блинная» немножко.

Ведущий: Давайте, Игорь, поясните, а вы…

Слушатель: Я работодатель. Я немножечко в пику девушкам, которые говорят, я когда разговариваю с кандидатами даже по телефону, да и в частности вашему немножко в пику, я уже знаю, будет ли этот человек работать, как долго он у меня будет работать и как он будет работать. Это опыт уже предпринимательский. А по поводу директора ООО – не надо учить никого из вашего персонала. Почему – очень просто, у вас, во-первых, ввиду малости предприятия будет достаточная текучка, потому что хорошую зарплату вы не сможете предложить. И некому платить хорошую зарплату, потому что уровень работников будет достаточно низок. Да, есть единичные экземпляры, скажем так, работников, которые стремятся к обучению, которые будут самообразовываться. Но они быстро выявляются и как-то по карьерной лестнице растут. Вот этих людей стоит обучать, куда-то отправлять и уже они в свою очередь будут работников оставшихся более низшего звена обучать. Вот недорогой выход для этого директора ООО.

О.А.: Игорь, подскажите, а кто будет платить в данном случае за обучение этих талантливых сотрудников?

Ведущий: Если ты взял на работу человека, и он идет у тебя по карьерной лестнице вверх, это уже как бы определенный фильтр он уже прошел, и человек по крайней мере лоялен к этой компании, в которой он работает. И обучение его – естественно, будет платить работодатель.

О.А.: Все, то есть вы готовы платить за обучение работников?

Ведущий: В обмен на лояльность.

Слушатель: Есть тут некоторые моменты, такие хитрости. Понятно, что человек обучившийся почувствовал себя оперившимся, окрылившимся, скажет – мне уже маленькая эта компания, улетел, перепорхнул в другую. Есть методы удержания человека, но единственное, нужна политика такая, человек не должен понимать, что его удерживают за счет того, что когда-то заплатят за его обучение, таким серым методом.

?Н.М.: Манипуляция какая-то.

Слушатель: Да, лояльность падает моментально и все, никому ничего не нужно. Поэтому здесь очень все тонко, психология работает по полной программе.

Ведущий: Хорошо, Игорь, спасибо большое за ваше мнение. Коллеги, если немножко резюмировать речь Игоря – вкладываться в обучение работодателю неинтересно. Основной риск, что инвестиции не дадут всходов, люди либо уйдут, и еще один тезис, что работодатель готов вкладываться в обмен на лояльность сотрудников, опять же, что они не уйдут, и те инвестиции, которые были сделаны в обучение, сработают так или иначе на благо компании.

Н.М.: Вообще не согласна совершенно.

Ведущий: Наталья, давайте, возразите, если кратко.

Н.М.: Потому что речь идет все-таки о том, что не работодателю вообще, это как средняя температура по госпиталю, когда кто-то уже умер, у кого-то 42 – 36 и 6. Не работодателю неинтересно, а просто все зависит от конкретной совершенно ситуации. На сегодняшний день, возможно, в крае, возможно, в регионе, возможно, в России складывается ситуация, при которой работодатели принимают решение не обучать пока. Но это не означает, что это в принципе мнение большинства работодателей. И еще все-таки все от целей и задач зависит.

Ведущий: А как заставить работодателей хотеть вкладываться в образование, в обучение?

Н.М.: Заставить хотеть – это вообще что-то такое… Мне кажется, нам сейчас Лейла скажет об этом.

Л.Б.: Мне кажется, прежде всего самих работодателей отправить на обучение…

Ведущий: Ну как, собрать всех работодателей…

Л.Б.: Да, самих. Подстраховкой в данном случае может быть то, что носителем знаний является сам работодатель. В ситуации с нашей блинной, ООО «Блинная», персонал меняется, но вкладывать деньги, обучать не требуется. Он – носитель знания, он его передаст как наставник каждому новому сотруднику.

О.А.: А можно еще я добавлю о том как раз, когда хотеть работодателю? Есть очень четкое разделение. Мы почему-то с удовольствием учим бухгалтеров, мы учим тех сотрудников, которые продают что-то, но вот мы работаем с кадровиками, например, наша компания. И мы столкнулись с той проблемой, что кадровиков на обучение отпускать…

Ведущий: Оксана, смотрите, вот вы говорите о кадровиках, это компании, которые так или иначе обращаются к вам на сайт или в издательский дом «Работа для вас»?

О.А.: Нет.

Ведущий: Или в принципе вы предоставляете это как услугу? Все, понимаю.

О.А.: Мы, например, раз в год уже в течение пяти лет проводим семинар по делопроизводству. Мы привозим лектора из Москвы, и мы столкнулись с тем, что кадровиков не хотят отпускать на обучение.

Ведущий: Работодатель не хочет отпускать?

О.А.: Да, не потому что нет денег, а потому что некогда. Кто будет выполнять твою работу? Параллельно, если мы говорим о желании платить работодателям, 90% работодателей вкладываются, понимают, что кадровое делопроизводство очень важно, и могут быть очень большие штрафы. Лейла меня поддержит в этой ситуации.

Л.Б.: Да-да.

О.А.: Но 10% людей, которые к нам ходят, а повторение примерно 60-70% аудитории у нас идет, они платят за себя сами, они за себя вкладываются. Вот, сразу прорекламирую, что очередной семинар по кадровому делопроизводству будет у нас  в июне, 25-го июня, все анонсы, конечно же…

Ведущий: Давайте еще одно мнение послушаем. Добрый день, как вас зовут?

Слушатель: Добрый день. меня зовут Валерий Михайлович. Я как соискатель. Я начал с маркетинга, продолжил консалтингом, затем инжинирингом, а сейчас вот блининг начался. Нельзя ли проще излагать мысли, как простому трудящемуся, желающему честно заработать деньги, получить в блинной работу? Может быть, просто подойти туда? А то целый блининг начался у нас.

О.А.: Вы знаете, мы, наверное, говорим сейчас об образовании. Мы понимаем ваш вопрос, мы давайте поговорим о способах поиска работы в следующей передаче, я так думаю. Сегодня мы говорим об образовании.

Ведущий: Как сформировать, продолжим просто, как создать системность? Мне кажется, она может быть создана, только если у самих работников сформировать внутреннюю потребность в обучении. Потому что, тот пример, который привела Оксана, люди готовы платить за себя сами, они найдут возможность уйти с работы, взять отгул, отпуск и так далее. Можно ли заставить людей постоянно учиться и получать при этом отдачу?

Л.Б.: На мой взгляд, можно, система и это может позволить сделать система аттестации внутри компании. Когда сотрудник проходит с определенной периодичностью раз в полгода-год аттестацию, которая позволяет ему повысить свою категорийность и двигаться дальше по карьерной лестнице, они понимает, чтобы получить выше зарплату, чтобы получать более высокую должность, ему необходимо учиться. И в этом случае он вкладывается. В нашей компании система аттестации существует.

Ведущий: Это, грубо говоря, такая очень прозрачная система лифта внутри компангии. Ты понимаешь, что выше не пойдешь, если не обучишься.

Л.Б.: Да, совершенно верно.

Ведущий: Это такое сочетание кнута и пряника, да? Смотрите еще… Выпустил вопрос.

Н.М.: А можно я добавлю, пока вы его впустите обратно? У меня такое ощущение, что параллельно все-таки, отвечая на вопрос, Лейла сказала – да, возможно. А вопрос был, собственно в том, возможно ли заставить. Вопрос тогда, мне кажется, еще в двух вилочках должен идти дальше, рассуждение по этому вопросу, нужно ли это делать. Знаете, есть такая расхожая фраза. Как избавиться от некомпетентного персонала – нужно просто не допускать того, чтобы некомпетентный персонал был. Если мы все время будем мониторить, аттестировать, смотреть на соответствие и так далее, забывая о том, что прежде всего не просто важны кадры, а чаще всего необходимые, нужные кадры на определенных местах, мы будем просто сейчас пересаживать чью-то обезьяну себе на шею, это совершенно не нужно делать. Завершая уже просто свой монолог, скажу, что наверное, важно, чтобы было понимание важности, необходимости и значимости и у работника, и у работодателя. И, исходя уже из этой плоскости, будем дальше какие-то рассуждения.

Ведущий: Спасибо, к сожалению, у нас закончилось время программы. Большое спасибо, Лейла, Наталья и Оксана, которые сегодня вместе со мной разбирались в вопросах образования и имиджа работодателя. Всего доброго.