Верхний баннер
19:07 | ПЯТНИЦА | 29 МАРТА 2024

$ 92.37 € 99.53

Сетка вещания

??лее ????ов??ое ве??ние

Список программ
12+

отдел продаж:

206-30-40

14:00, 14 мая 2012

Способы мотивации персонала

Теги: бизнес

Ведущий: Добрый день, на часах в студии 14 часов 6 минут, на «Эхе» дневной эфир, продолжает его программа «Работа для вас». Меня зовут Петр Кравченко, за звукорежиссерским пультом Сергей Слободин, и сегодня говорим о мотивации персонала, о том, что может, что не может, что должен делать работодатель, чтобы мы хотели идти на работу, чтобы мы не считали потраченное время скучным и бесполезным, ну и в то же время чтобы работодатель получал удовлетворение от того времени, которое мы провели на работе. Кто сегодня в гостях? Ксения Тихомирова, директор по персоналу компании «Алендвик», добрый день.

К.ТИХОМИРОВА: Здравствуйте.

Ведущий: Елена Стерлигова, начальник управления общественных связей и маркетинга ПГУ, доцент кафедры психологии и развития.

Е.СТЕРЛИГОВА: Здравствуйте.

И Анастасия Васильева, начальник отдела продаж издательского дома «Работа для вас».

А.ВАСИЛЬЕВА: Добрый день.

Ведущий: Коллеги, смотрите, вот про мотивацию написано много книг, статей, научных работ, многие сделали себе имя на том вопросе, как мотивировать персонал, на преподавании, различных тренингах и так далее. Огромная тема мотивации, но меня, честно говоря, в этой истории всей немножко не отпускает один вопрос. Фактически, ведь когда мы приходим на работу, это банальная сделка. Я умею делать то-то, работодателю нужно, чтобы я делал то-то, он обозначает мне некий результат, который хочет от меня получить в конце, и за это мы договариваемся о какой-то цене вопроса. Зачем еще мотивировать? Обычная сделка, такая же, как, я не знаю, как каждый из нас заказывает мойку машины, установку пластиковых окон домой. Нам ведь в голову не придет мотивировать этих людей, которые устанавливают окна или моют нашу машину. Зачем все-таки, откуда вообще взялся вопрос мотивации? Нет ли в этом другой дисфункции, других процессов в управлении персоналом, может быть, не хватает контроля за тем, чтобы человек 8 часов в день реально работал, и поэтому придумывается какая-то мотивация? Или, может быть, мы не можем четко описать результат его труда, и надо его мотивировать работать лучше? Зачем вообще мотивация?

Е.СТЕРЛИГОВА: Можно, да, я начну?

Ведущий: Елена, можете вы начать.

Е.СТЕРЛИГОВА: Спасибо. Я думаю, что коллеги добавят, я все, наверное, не смогу охватить. Но первое – когда мы приглашаем домой специалиста установить окна, то, как правило, это не длительный процесс. Пришел человек, выполнил конкретную работу, и мы поблагодарили его, с компанией у нас договор, мы расплатились, все замечательно, все хорошо. Когда мы устраиваемся на работу, это, как правило, процесс длительный. Поскольку психология человека такова, что в течение дня, в течение даже нескольких минут меняется настроение, состояние здоровья и другие все процессы, начиная с психологических, физиологических и так далее, мы как организм, мы как человек, мы как личность вступаем в какие-то отношения. Очень много факторов вмешивается. И поскольку работа – это все-таки длительный процесс, мы в течение недели, месяца, лет, много лет, мы встречаемся иногда с одними и теми же людьми. Отсюда очень много факторов, которые вмешиваются в нашу работу. И какие-то задания нам нравятся, какие-то нет, начальники меняются или, наоборот, они те же самые, и мы знаем их сильные и слабые стороны, и отсюда, так сказать, нас что-то устраивает, что-то не устраивает. Меняется ситуация в организации, то есть очень много факторов, которые влияют на этот процесс, он длительный, неустойчивый, и отсюда у меня меняется отношение к работе. Или я начинаю все больше и больше делать, я развиваюсь, я чему-то обучаюсь, я хочу перемен либо наоборот, я ничего не делаю, прихожу на работу, ну, вроде бы…

Ведущий: Чайку попить.

Е.СТЕРЛИГОВА: Да, а почему бы не попить чай? Потом, человеку свойственны перемены, изменения. Все, что понятно, известно, уже не становится интересным.

К.ТИХОМИРОВА:  Превращается в рутину.

Е.СТЕРЛИГОВА: Конечно, превращается в рутину.

Ведущий: То есть нужна все время какая-то морковка впереди, к которой хочется бежать.

Е.СТЕРЛИГОВА: Да, есть такое понятие у нас про морковку в менеджменте, да? Вот в связи с этим нужна мотивация.

Ведущий: Вот скажите мне, пожалуйста, мотивационная программа, вообще такое направление, понятие мысли возникло все-таки на Западе, да? Ну, наверное, если подумать, в советской экономике тоже было какое-то понятие мотивации.

Е.СТЕРЛИГОВА: Можно я сразу прерву, я не думаю, что нужно говорить о западной или о российском опыте. Я думаю, что как только возникли трудовые отношения, вот недавно фильм посмотрела про плавание Колумба и открытие островов первоначально, а потом уже и материка, знаете, во время длительного плавания моряки не раз поднимали вопрос, не повернуть ли назад. Правильно, да? Хотя с самого начала некоторые из них очень даже поддержали и так далее. Процесс мотивации очень хорошо показан в фильмах. Мы смотрим про Александра Македонского, мы смотрим про других полководцев, руководителей государства.

Ведущий: Я понимаю, но, Елена, возвращаясь к почве конкретно бизнес-мотивации, моряков отпустим…

Е.СТЕРЛИГОВА: Это не наше понятие, да? Такое общечеловеческое.

Ведущий: Во всяком случае, сегодня многие копируют западный опыт, берут за основу западные подходы, западные книги и так далее.

Е.СТЕРЛИГОВА: Печальная история, да.

Ведущий: Можно ли говорить о российской специфике мотивации?

Е.СТЕРЛИГОВА: Нужно говорить.

Ведущий: А еще мне интересно, есть ли региональная специфика.

Е.СТЕРЛИГОВА: Нужно говорить не только о специфике, но и об особенностях, которые свойственны именно нашим организациям, нашим людям, так скажем.

Ведущий: До какого уровня можно эту локальность, до российской специфики или…

Е.СТЕРЛИГОВА: До индивидуального уровня, так скажем, отдельно взятого человека.

Ведущий: Об этом у меня будет сегодня вопрос. Ксения, вот как по вашему ощущению, у вас есть компания «Алендвик», если я правильно понимаю, представляет в Перми несколько иностранных брендов на тех или иных условиях. Вместе с технологиями по ведению бизнеса, который, например, по франшизе покупаете, входят ли в этот пакет франшизы мотивационные программы?

К.ТИХОМИРОВА: Действительно, в компании достаточно много брендов, из них достаточно известные бренды, такие, как Chiсken, «Шоколадница», недавно привезенный бренд новый, «Баскин Роббинс», и у нас еще есть в этом направлении…

Ведущий: А «Шоколадница», если я правильно понимаю, это российский бренд?

К.ТИХОМИРОВА: Российский бренд, да.

Ведущий: Например, тот же там Chiсken, «Баскин Роббинс» - это иностранные бренды.

К.ТИХОМИРОВА: Chiсken, «Баскин Роббинс» - да, это бренды из Великобритании.

Ведущий: Вот если не секрет, вы вместе с покупкой, правом использования этих брендов мотивационные программы покупали вместе?

К.ТИХОМИРОВА: Нет.

Ведущий: Почему?

К.ТИХОМИРОВА: Вы знаете, почему не купили сейчас вместе с брендом Chiсken, сейчас сложно, потому что это в 93-м году он был приобретен.

Ведущий: Это, допустим, давно. А вообще предполагается вот во франшизном пакете мотивационные…

К.ТИХОМИРОВА: Вообще да. То есть на самом деле компания наша имеет те бренды, которые мы сейчас продаем, и мы продаем даже с технологией подбора персонала, привлечения, мотивационной программы, которые действуют у нас в компании. Но здесь дело покупателя франшизы, применить данные механизмы или создать свою систему мотивации.

Ведущий: Вот вы к чему больше предрасположены вместе с бизнесом покупать мотивацию, мотивационная программа зависит от характера бизнеса или она географически привязана?

К.ТИХОМИРОВА: Да, вот именно, мы разрабатываем свою мотивацию, так как все-таки это очень зависит от региона, от ситуации в конкретном регионе, в городе, и даже нам приходится зачастую, открывая кафе в регионах России, привязываться к другой мотивации в каждом регионе.

Ведущий: В чем тогда специфика, я думаю, что вопрос ко всем? Потому что Елена видит это как-то, наверное, со стороны…

Е.СТЕРЛИГОВА: Науки.

Ведущий: Науки, да, Ксения со стороны практика и Анастасия как человек, который на самом деле видит сто тысяч миллионов различных объявлений и вообще видит поведение работодателей и работников на рынке труда, мне интересно мнение всех вас. Есть какая-то специфика пермская мотивационная?

А.ВАСИЛЬЕВА: Очень часто в любом случае берут за основу мотивации именно материальную. Но не забываем, что здесь срок, когда она действует и себя, как говорится, изживает, отпускает, это небольшой срок, это 3-6 месяцев, не больше. Соответственно, люди, когда дают нам какие-то объявления, они показывают, что они могут дать бесплатное питание, они могут дать одежду, кто-то предоставляет, допустим, какое-то жилье. Вот такие вещи в любом случае есть, они для людей они являются нематериальной, так скажем, мотивацией.

Ведущий: Ксения, учитывая ваш опыт с другими регионами, чем Пермь выделяется?

К.ТИХОМИРОВА: Ну, скажем так, что достаточно большой процент молодежи, которая у нас мотивирована на работу. Может быть, это связано с тем, что…

Ведущий: Уже мотивирована?

К.ТИХОМИРОВА: Да, именно с тем, что, может быть, мы привлекаем данную категорию людей и делаем (???неразборчиво), что, открываясь, недавно, например, в городе Щелково, это город в Москве, мы столкнулись с тем, что там на работу как раз такие заинтересованные были люди в возрасте от 35 и выше. И на данный момент штат у нас сотрудников как раз таки в данном диапазоне. Сейчас мы открываемся в городе Челябинск, там мы вообще столкнулись с той проблемой, что у них спрос значительно превышает предложение в разы.

Ведущий: На конфигурацию внутри мотивационной программы, на вес материального-нематериального, вообще на то, какие материальные, какие нематериальные применяете, как это влияет?

К.ТИХОМИРОВА: Вообще влияет напрямую. Не секрет, что в компании в основном работает молодежь, 73% по последним данным составляют у нас именно люди в возрасте от 18 до 25 лет, большинство людей приезжих, то есть те, которые приезжают к нам из Пермского края или иных каких-то регионов России. И в основном это у нас женщины, 83% - это женский коллектив.

Ведущий: То есть у вас мотивационный, так вот, если практически пытаться сформулировать, программа для молодых женщин в основном?

К.ТИХОМИРОВА: Можно сказать и так. Если уже раздробить именно женщин, являются от 18 до 25 лет, скорее всего там будет процентов 10 молодых людей. Выше 25 лет – конечно, в основном это женщины. Но это как мы работаем с молодежью, то есть мы их относим к так называемому поколению «игрек», то и мотивационная система у нас выстраивается, исходя уже…

Ведущий: Ну, вот в чем она, то есть что за поколение «игрек»?

К.ТИХОМИРОВА: Если вообще говорить, что это у нас за люди, которые живут на сегодняшний день в безграничном потоке информации, которую они черпают из Интернета, различные средства массовой информации, социальные сети в большей степени, что важно им от работы? Работать в компании друзей, достаточно важный аспект, заниматься чем-то еще в свободное от работы время, у них должен быть баланс между работой и личной жизнью, они готовы работать по гибкому графику.

Ведущий: То есть они не карьеристы?

К.ТИХОМИРОВА: К сожалению, на сегодняшний день, пожалуй, так. Хотя у нас запущены программы карьерного роста, мы активно работаем с учебными заведениями и стараемся уже на последних курсах привлечь людей, чтобы они понимали, что сейчас работают поваром или продавцом и тем самым зарабатывают себе на дальнейшую карьеру. У нас есть программа выстроенная, то есть чтобы занять ступень выше, например, стать заместителем менеджера кафе или менеджером кафе, им необходимо соответствовать требованиям. Одно из требований – высшее образование и опыт в работе в нашей компании 1-2 года. То есть как раз когда студент работает поваром, продавцом последние два года своей учебы, совмещает ее с работой, получив диплом об образовании, имея его, он уже может претендовать на должность вышестоящую. Эта практика у нас присутствует, и могу сказать, на сегодняшний день по этой программе у нас уже выросло 34 человека.

Ведущий: Из скольки?

К.ТИХОМИРОВА: Да, есть отсев, если мы берем внешних кандидатов, то он, как правило, достаточно большой, 50% составляет. Пока он проходит обучение у нас системное, три месяца мы будем только обучать, так как внешний кандидат. Если внутренний кандидат, отсев минимальный, люди уже знают специфику работы.

Ведущий: 14-22 на часах, дневной эфир продолжается, говорим о работе для вас и мотивации персонала. У нас уже даже есть звонок от слушателя, хотя я не называл телефон, на всякий случай его скажу. Сорвался звонок, хорошо, скажу телефон, 261-88-67. Номер ICQ 404582017. Знаете, мне бы хотелось получить от вас ответ на такой вопрос. Что вас мотивирует к хорошему труду, к качественному, эффективному? Что не мотивирует, негативный пример – тоже полезная информация к анализу. Я понимаю, что многие захотят ответить, что мотивирует большая зарплата. Все-таки хотелось бы с пояснением, почему тот или иной инструмент вас мотивирует, а тот или иной не мотивирует. Ксения, можно я вас попрошу все-таки маркерно, скажем, проговорить составляющие мотивационной программы, чтобы мы поняли, как работать с поколением «игрек».

К.ТИХОМИРОВА: Да, конечно. Принципы, на которых основана мотивационная система компании, если брать материальные, то все-таки мы стремимся к тому, чтобы зарплата была конкурентоспособна. Именно по нашей отрасли мы берем, мы мониторим другие компании, стараемся быть на уровне. Но за счет того, что компания достаточно крупная, штат около 2 тысяч человек, и, наверное, сложно выровнять зарплату и сделать ее выше. За счет этого мы как раз стараемся развивать корпоративную культуру, достаточно большое внимание оказываем. По материальной мотивации могу сказать, что у нас дифференцированная система оплаты труда. То есть у нас есть собственные разряды, утвержденные внутри компании. И сотрудники, приходя к нам, соискатели на тот момент, с разным опытом работы, с разным стажем – они имеют возможность зарабатывать разный уровень заработной платы на входе.

Ведущий: Система прозрачная для них?

К.ТИХОМИРОВА: Прозрачная, да.

Ведущий: То есть они понимают, что, если проработают еще два года, у них будет вот столько через два года и так далее.

К.ТИХОМИРОВА: Да, все верно. Более того, недавно мы ввели экспертов, привлекали консультантов, которые нам помогли разработать материальную мотивацию для основного персонала. Мы ввели бонус для сотрудников добывающих подразделений, который зависит от показателей, которые они показывают в работе, и ввели премию за стаж работы. Чем дольше работаешь, тем больше получаешь.

Ведущий: Эта премия не поощряет ли желания, я не знаю, удержаться любыми способами, количество, то есть не качество, а количество?

К.ТИХОМИРОВА: У нас четко прописаны критерии для того, когда выплачивается бонус и когда он не выплачивается. Что касается премии за стаж, конечно, там сложно прописать какие-то требования, но, тем не менее, это не демотивирует.

Ведущий: Хорошо, нематериальная мотивация?

К.ТИХОМИРОВА: К материальным, да, я еще не отнесла, но, наверное, такие, как на сегодняшний день у многих наших конкурентов, бесплатное питание, доставка до дома, но я думаю, мы не будем на них сейчас останавливаться. Что касается нематериальной мотивации, корпоративной культуры, с самого начала она у нас базировалась на таких началах, как миссия компании, создавать красивое настоящее, фирменный стиль, деловая этика. На сегодняшний день мы постоянно развиваемся, недавно мы приняли в штат специалиста по корпоративной культуре.

Ведущий: А то есть это реально мотивирует? Ходить в определенной униформе, иметь миссию компании?

К.ТИХОМИРОВА: Однозначно, другой вопрос, насколько человек понимает и ощущает себя сопричастным. Нет у него желания поддерживать это, тогда нам, к сожалению, не по пути. Корпоративную культуру на сегодняшний день развиваем, у нас есть мероприятия, которые регулярно проводятся из года в год. Это день рождения компании, на сегодняшний день 19 лет компании будет исполняться. Новый год, ну и сейчас у нас стало традицией проведение различных корпоративных слетов, корпоративные конкурсы, акции, соревнования, внутренней коммуникационной платформой у нас является ежемесячная корпоративная газета «Планета «Алендвик», у нас есть внутренний портал в компании, с помощью которого мы обмениваемся информацией, чтобы исключать различные слухи, досмысливание информации. Компания «Алендвик» позиционирует себя как некурящая, это действительно…

Ведущий: А это не отпугивает как раз? Процент курящих, мне кажется, достаточно высок среди молодежи.

К.ТИХОМИРОВА: Он высок среди молодежи, более того, у нас в анкете даже заведен такой пункт, курили ли вы и готовы ли вы отказаться от курения в рабочее время? Если соискатель ставит галочку в этом пункте, то мы вынуждены отказать ему в приеме на работу.

Ведущий: Понятно. Серьезное ограничение, мне кажется. Хорошо, смотрите, мы так или иначе прошлись по поколению «игрек», но на многих предприятиях промышленных ситуация другая, там возрастной состав работников, я уж не знаю, к каким буквам это поколение отнести. Так или иначе, это люди, мне кажется, совсем с другой системой ценностей. Что является хорошей мотивационной системой для них? Лена, может быть, вы знаете?

Е.СТЕРЛИГОВА: Да, я можно подключусь, потому что опыт работы с крупными предприятиями как раз в рамках консалтинговой деятельности – он показывает, что у нас на пермском рынке очень разные предприятия. И поскольку мы все-таки индустриальный центр, предприятия у нас связаны с промышленностью в основном. Есть те, которые существуют уже длительное время. Есть те, которые появившиеся, такие, например, как компания «Новомет», допустим, да? Есть хорошие примеры и устойчивого экономического развития, или бизнеса нарождающегося такого нового. В связи с тем, что мы включаемся в консалтинговую деятельность, некоторые предприятия просят нас подготовить программы мотивации и стимулирования персонала. Здесь надо будет еще поговорить и развести, где мы стимулируем, а где мотивируем персонал. Но то, что касается мотивации персонала, здесь очень большую роль играют такие показатели, как должность, которую ты занимаешь, профессия, в которой ты работаешь…

Ведущий: Смотрите, это мы сейчас говорим о поколении более возрастном.

Е.СТЕРЛИГОВА: Опыт работы, вот он появляется, и возрастное поколение. Ну и, конечно, вот я попыталась себе по ходу разговора набросать схему. Мы говорили о зарплате, о материальном вознаграждении по результатам работы. Смотрите, российский опыт, он, как правило, с Запада пришло, что мы стали делить зарплату на постоянную и переменную часть. Западный опыт связан с тем, что постоянная часть маленькая, а переменная зависит от индивидуального вклада или вклада отдела, подразделения и так далее. И она составляет большую часть вознаграждения, и она как раз мотивирующая. А российский опыт показывает, что наши сотрудники среднего и старшего возраста как раз стремятся…

Ведущий: Боятся потерять зарплату.

Е.СТЕРЛИГОВА: …хотят большую постоянную часть и маленькую переменную. Но, кстати, я с этим столкнулась и с молодежью.

Ведущий: 14-33, продолжаем программу «Работа для вас». Телефон прямого эфира 261-88-67, эфирное ICQ 404582017. Елена, мы прервались на материальной мотивации для людей поколения «до игрек», скажем так, вот нематериальная составляющая как представлена? Что работает?

Е.СТЕРЛИГОВА: У нас есть этнические особенности, например. Я не знаю, как вы наблюдали или нет, россияне в целом, я не беру отдельных людей, я беру среднего, психологи констатируют – мы себя не любим.

Ведущий: Что это значит?

Е.СТЕРЛИГОВА: У нас есть проблема, которая связана с самоотношением к самому себе.

Ведущий: Как это проявляется в мотивации?

Е.СТЕРЛИГОВА: Это может проявляться в том, что человека, например, недохвалили в детстве, недолюбили в детстве, соответственно, он компенсирует это, будучи уже взрослым человеком. И ему надо, чтобы его хвалили, поощряли, по головке гладили, замечаний не делали…

Ведущий: То есть почетные грамоты и так далее.

А.ВАСИЛЬЕВА: Заботились о нем на работе.

Е.СТЕРЛИГОВА: Положительная мотивация – чтобы она была ведущей, значимой. У нас перестают работать мотивационные факторы, которые связаны с отрицательным моментом, с, помогайте мне…

Ведущий: Штрафами.

Е.СТЕРЛИГОВА: Да, штрафы и другие – они у нас практически не работают. У нас люди еще хуже начинают работать…

Ведущий: Выговор с занесением и так далее.

Е.СТЕРЛИГОВА: …обижаются, да. Вот эти этнические особенности, конечно, необходимо учитывать. Причем я сталкивалась что с молодежью, что со взрослыми людьми, у нас примерно одна и та же тенденция.

Ведущий: Кстати, пока мы не ушли от молодежи, в одной из предыдущих программ мы говорили о работе, временной работе, как раз касались молодежи и студентов и при этом констатировали такую как раз вещь, что немотивированность молодежи на труд. Ксения, может быть, это как раз вразрез с вашим мнением, что на сегодняшний день приходится учить молодежь даже не столько каким-то профессиональным навыкам…

К.ТИХОМИРОВА: Учиться работать.

Ведущий: …а учиться, да, какой-то элементарной деловой этике, что если нужно приходить к 9, то не в 9-05 и не в 9-15, и нарекания по этому поводу – они обоснованы, это не брюзжание старшего по званию.

К.ТИХОМИРОВА: Наверное, да, здесь соглашусь, что достаточно большое внимание на первых этапах стоит уделять тому, чтобы человек понял профессиональную этику компании, научился подстраиваться под нас, под наши темпоритмы, и не только в работе, а вообще в общении с коллегами. Для этого у нас тоже разработаны тренинги, собственные учебные центры. Я считаю, что здесь да, это многое зависит от воспитания, от образования и от того, насколько выпускникам прививают желание работать, очень часто сталкиваемся с тем, что приходит соискатель, заявляет уровень заработной платы своих притязаний…

Ведущий: Достаточно высокий, как правило.

К.ТИХОМИРОВА: Да, а на вопрос, что ты готов сделать за эту работу, они не могут найти ответа.

Ведущий: То есть они себя просто оценивают в какую-то сумму, но не понимают, что сделать готовы. Хорошо, вопрос с нашего сайта. В чем разница нематериальных стимулов для новичков и специалистов со стажем?

К.ТИХОМИРОВА: Если рассматривать по примеру нашей компании, компании «Алендвик», я уже проговорила, что есть своя дифференцированная система оплаты труда…

Ведущий: Нет, нематериальные стимулы.

К.ТИХОМИРОВА: А нематериальные стимулы, я думаю, что если для нашей компании применять, то для всех равны.

Ведущий: А как лучше, ведь люди со стажем как-то чувствуют себя – я в этой компании уже много лет, я отдал ей молодость, опыт, силы свои.

К.ТИХОМИРОВА: Им отдается, конечно, приоритет. Например, у нас есть корпоративные слеты, мы выезжаем за город либо на базе какого-то спортивного комплекса. И, конечно, в первую очередь пойдут на данное мероприятие те сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали, которые работают в компании давно и эффективно работают.

Ведущий: То есть не все туда идут.

К.ТИХОМИРОВА: Да-да, все верно. Компания крупная, 2 тысячи людей, и даже такие мероприятия корпоративные, как Новый год день рождения компании, которые мы стараемся достаточно ярко отметить, разумеется, что всех мы пригласить не можем. То есть здесь такой является мотивацией показать себя хорошо, достигать в течение года, так как у нас есть многие все-таки программы, которые достаточно продолжительное время, например, есть месяца, а есть лучший сотрудник полугодия.

Ведущий: Кстати, как долго работает эта программа «Лучший сотрудник»? Просто у нас есть такой комментарий по этому поводу одного из пользователей ICQ, но он скепсис высказывает.

К.ТИХОМИРОВА: Разумеется, что здесь есть небольшая  субъективная оценка того, кто оценивает это лучшего сотрудника, несмотря на то, что все очень подробно описано, то есть по каким параметрам мы оцениваем, есть контрольный лист наблю…

Ведущий: А самих сотрудников мотивирует вот это попадание на доску твоей фотографии?

К.ТИХОМИРОВА: Все зависит опять же от конкретного человека. Одного это будет мотивировать, а другого демотивировать.

Ведущий: Вопрос, который я обещал задать в начале эфира. Каждый человек индивидуален, да, получается, и слово «мотивация» как раз отсылает нас именно к мотивам, которые, если я правильно я помню курс по психологии в ПГУ, они внутри, в отличие от стимулов, которые снаружи. И вот мотивы у каждого внутри, это некая магическая коробочка, которую мы не всегда можем открыть. Мотивационная программа одна на всех, на всю компанию или на группу компаний. Так или иначе, она усреднена, это такая усредненная штука. Как она сочетается?

Е.СТЕРЛИГОВА: Можно, да, я подключусь? Сочетается следующим образом. Любая компания, которая думает о сотрудниках и думает о результатах, которых сотрудники добиваются и достигают – она выстраивает программу мотивации следующим образом. Там есть следующие разделы. Первое, это ключевые позиции, должности, ключевые люди в организации, и здесь речь идет как раз об индивидуальном подходе. Дальше в программе мотивации идут группы. Это отдельные группы профессионалов или по опыту работы, по должности опять, по профессии, возможный вариант, потому что у каждого по возрасту есть мотивирующие факторы. Например, молодые специалисты очень хотели бы получить жилье, например. Почему бы компании не воспользоваться этим и не предложить помощь в приобретении жилья или еще как-то? Видите, мы можем этот крючок условный, в хорошем смысле слова, для какой-то группы, рассчитывать, что если ты приносишь пользу организации, ты можешь получить такой бонус.

Ведущий: Вот смотрите, не знаю, компания «Алендвик» - 2 тысячи человек, заводы, «Мотовилиха» - 7 тысяч человек, «Пермские моторы» - по-моему, около 20 тысяч человек. Насколько там реально учитывать? Ведь там и ступенек иерархии много, и в принципе народу много, 100 тысяч вариантов трудоустройства, вот как попадать в них?

К.ТИХОМИРОВА: Там и службы управления персоналом не в виде одного или нескольких сотрудников, а, как правило, более такие серьезные.

Ведущий: А на технологическом уровне? Невозможно же все равно поговорить с каждым и выстроить систему координат каждого да еще ее учитывать потом.

Е.СТЕРЛИГОВА: А вот здесь подключаются руководители непосредственные. Начальник цеха, бригадир. Ведь на самом деле программа мотивации – это не так, что генеральный директор или его заместители продумывают эту систему мотивации, а это весь менеджмент построен таким образом, что каждый руководитель независимо от того, 3 человека или 300 человек у нас в подчинении, знает своих работников и выходит с предложением о поддержке, дополнительным стимулированием, мотивированием данного работника.

Ведущий: То есть от этого все равно не уйти, каждого надо знать в лицо. Вот вопрос с нашего сайта – нематериальная мотивация для топ-менеджеров есть? Распространенная система, бонус за результат, это материальная мотивация. То есть получила компания некую прибыль и так далее, как это поставлено? Реально ли нематериально стимулировать топ-менеджеров компании?

А.ВАСИЛЬЕВА: На самом деле это реально, потому что мы видим в рамках наших спецпроектов, таких, как знакомство с компанией (???неразборчиво), руководящий персонал точно так же участвует в тех же конкурсах, в тех же каких-то играх деловых, которые есть на предприятии. Они точно так же выезжают на корпоративные встречи в лесу.

Ведущий: Но это для них не является чем-то обязательным, все же понимают, что компания проводит день компании, то гендиректор не может не выступить на нем с приветственным словом.

А.ВАСИЛЬЕВА: Не всегда это есть. Кто-то хочет и идет, а кто-то не хочет и не идет, здесь из-под  палки никого не гоняют. Это не только показано в рамках, где-то там на сайте, в рамках статьи, еще каких-то вещей, а это действительно есть. У меня есть такие знакомые лично, которые с удовольствием посещают такие вещи.

Ведущий: Понятно, Ксения?

К.ТИХОМИРОВА: Наверное, действительно топов сложнее будет мотивировать нематериальными какими-то вещами, но если мы возьмем пирамиду Маслоу, где на верхушке потребности – это потребность самовыражения, у топов, наверное, это больше свойственно им, наделение проектами их очень мотивирует, развивает, нематериальными.

Ведущий: Требующими серьезных усилий, рисковыми и так далее. Анастасия, подскажите, пожалуйста, Сегодня такие инструменты, как сайты по поиску работы, газеты по поиску работы или по поиску персонала насколько предоставляют возможность как-то оценить компании по поводу их мотивационной системы?

А.ВАСИЛЬЕВА: Что касается и сайта, и газеты, то у вас есть возможность разместить статью о любимых наших кадровиках, собственно говоря, это те, кто и разрабатывает систему мотивации, и подбирает персонал, и изучает это все, здесь, пожалуйста, любая информация это может сделать. Срок предоставления этой информации – до 18 мая, до окончания этой недели. Что касается исключительно газеты «Работа для вас», это знакомство с компанией, где мы говорим и об организации в целом, и о сотрудниках, о том, какие мы все хорошие, замечательные, приходите к нам работать. Есть спецпроект «Отрасль недели», в котором мы берем одну должность и уже говорим о том, чего мы хотим от персонала видеть и чего мы готовы ему дать. Что касается сайта perm.rabota.ru, это еще один момент, как «Профессиональный портрет». То есть точно так же мы можем рассказать, чем мы руководствуемся, как мы пришли, какой у нас был тернистый путь.

Ведущий: Коллеги, на этом мы вынуждены сегодня прерваться, спасибо, что были вместе с нами в эфире, это была «Работа для вас», всего доброго.


Обсуждение
2006
0
В соответствии с требованиями российского законодательства, мы не публикуем комментарии, содержащие ненормативную лексику, даже в случае замены букв точками, тире и любыми иными символами. Недопустима публикация комментариев: содержащих оскорбления участников диалога или третьих лиц; разжигающих межнациональную, религиозную или иную рознь; призывающие к совершению противоправных действий; не имеющих отношения к публикации; содержащих информацию рекламного характера.