"Пермь действительно очень сильный город для IT-отрасли", - Михаил Штин, первый заместитель генерального директора компании "DartIT"

- Михаил, чем занимается компания «DartIT» в одном предложении?

- Во-первых, мы разработчик программного обеспечения. То есть, мы вендер, мы производим собственные продукты. Во-вторых, мы интегратор. Мы, создавая бизнес-решение для клиентов, интегрируем программные решения ключевых международных поставщиков: неразборчиво, IBM, так же работаем с российскими компаниями. Но вообще, если вы видели наш логотип и слоган – Ideas&Solutions. Я считаю, что первое слово, Ideas, это очень важное направление нашей деятельности. Мы приносим клиентам не только компетенции в области IT, как тактового, то есть, разработка, системное администрирование, интеграция. Но мы еще приносим консалтинг и свои идеи. За это нас ценят.

- Я правильно понял, что вы разрабатываете программное обеспечение, вы делаете это с использованием каких-то продуктов и платформ от мировых лидеров. И одновременно вы сами занимаетесь внедрением решений, которые сами и разработали. 

- Да. У нас есть наш ключевой продукт, систему класса Integration Suite, называется UniCout. Платформа для построения высоконагруженных бизнес-решений. Она отличатся, во-первых, очень  низкой стоимостью. Низкими потребностями к оборудованию. А оборудование – это электроэнергия, это экология, это затраты. Они очень важны. Причем, как мы часто пишем, предназначена для работы в гарантированно ненадёжном окружении. Если мы работаем в окружении систем, которые часто могут быть недоступны  по разным причинам, сетевая инфраструктура, специфика бизнес-прорцессов, наша платформа очень толерантна к таким проявлениям.

- Фактически, вы не просто разрабатываете программное обеспечение под заказ, вы разработали собственную платформу, на основе которой вы дорабатываете решения.  Адаптируете эту платформу под задачи конкретного заказчика. Такова ваша ключевая бизнес-модель?

- Да, у нас есть платформа. Практически ко всем клиентам мы приходим со своей платформой. Это основа нашего бизнеса. То, на чем мы строим решения для клиентов. На базе платформы у нас есть около 10 собственных промышленных продуктов, которые комбинируются в виде некого конструктора под задачи клиентов. Плюс, в данную инфраструктуру мы способны интегрировать типовые промышленные решения.

- А правильно я понимаю, что такой подход в частности в качестве результата дает и то, что от некоторых проектов вам приходится отказываться. Потому что, когда к вам приходит потенциальный заказчик с какой-то проблемой, то иногда, наверное, оказывается так, что ваша платформа не совсем под эти задачи адаптирована. И соответственно, вы отказываетесь от этого проекта. И предпочитаете находить те проекты, где платформа подходила бы в большей степени к задачам.

- Конечно. Нам в первую очередь интересны проекты, которые соответствуют не только возможностям нашей платформы, но и компетенциям компании. Наши компетенции сосредоточены в пяти областях. Раз – это высоконагруженные решения. То, что называется высокие нагрузки, high load. Два – это интеграция. Во-первых, наша платформа ориентирована на эти задачи, во-вторых, у нас есть компетенции. Мы можем очень быстро и очень недорого для клиента интегрировать большое количество унаследованных систем. Три – это тоже очень важное направление на текущий момент, это интерфейсы, юзабилити, взаимодействие с пользователей. У нас очень большая компетенция в данном направлении. Еще мы с 2000 года делали очень много проектов по BI и по бизнес-аналитике. Тоже наша компетенция. И последнее, что развивается последние годы – это техническая поддержка. Если до кого-то момента мы старались разработать систему и отдать ее заказчику, не занимаясь ее эксплуатацией, то в последние время мы стали создавать решение, внедрять его и брать на эксплуатацию и техническую поддержку.

- А правильно я понимаю, что эту техническую поддержку вы оказываете за деньги.

- Конечно.

- И какой процент в вашем обороте составляет выплата за техническую поддержку от ваших заказчиков?

- Он небольшой. Пока он не большой. Но это растущий показатель в нашем бизнесе.

- Правильно ли я понимаю, что вы ориентируетесь на то, что его доля будет возрастать и в итоге он станет значительным.

- Видите ли, это зависит от того, какие направления будут больше развиваться. В тех случаях, когда мы выступаем как вендер, когда мы поставляем свое программное обеспечение, конечно, мы берем техническую поддержку. Так принято в отрасли. По-другому просто нельзя. В этом случае у нас растет доля поддержки. А если мы говорим о том, когда мы выступаем как некий аутсорсер, делаем заказную разработку ПО, предоставляем сервисы, консалтинг, у таких работ не возникает технической поддержки.

- Вот мы говорим о долях. А какой оборот вашей компании.

- Думаю, что вы готовили программу, посмотрели открытые источники, можете сами сказать.

- Я не знаю, на самом деле, знаю только, что по порядку он несколько сотен миллионов рублей.

- Да, он несколько сотен миллионов рублей.

- А каковы темпы роста?

- Темпы роста оборота или компании?

- Если для вас эти два показателя отличаются, то назовите две цифры.

- Да, для меня эти два показателя отличаются в силу того, что финансовый оборот зачастую не отражает полные темпы роста компании. Дело в том, что финансовый показатель – это результат инвестиционной политики. Мы можем несколько лет вкладывать деньги, силы, ресурсы в разработку продукта, выводить его на рынок и только тогда получать отдачу. Мы можем делать длинные проекты в 2 – 3 года, получая финансовый результат уже на финише проекта. Я больше смотрю на развитие компании в плане продуктовой линейки и в плане человеческого потенциала.

-  И все-таки, каковы темпы роста оборота, какова цифра? И что вы понимаете под темпом роста компании, не связанном с оборотом компании. Чем он измеряется тогда?

- Если мы говорим просто в плане наших компетенций, человеческих ресурсов, то он более или менее равномерный. Мы не можем очень быстро увеличить количество сотрудников компании, потому что мы очень строго подходим к подбору персонала.

- Правильно я понимаю, под ростом компании вы понимаете в первую очередь рост количества сотрудников. И вот это для вас ключевой показатель, который определяет рост компании?

- Я, возможно, не совсем точно сформулировал. Я имел в виду рост наших возможностей. Наши возможности строятся на нескольких составляющих. Раз – это продуктовое направление. По мере роста компании мы накапливаем продуктовое направление. Это наши инвестиции в нашу линейку, в наши продукты. Чем больше мы имеем готовых решений, чем больше развита наша платформа, тем больше наши возможности.

- Правильно я понял, что в качестве показателя роста, вы применяете количество ваших продуктов и решений?

- Я еще раз уточню. Продукты – это один из показателей. Второй показатель – это человеческий потенциал. Это не только количество человек, работающих в компании, это еще и их компетенции. Скажем так, люди составляют основу бизнеса нашей компании.

- Я понял. Я, к сожалению, не смог понять в численном выражении, какие у вас темпы роста, как вы их измеряете. На самом деле, с моей точки зрения скажу, что количество сотрудников не всегда означает рост. На самом деле эффективная компания может иметь маленькое количество сотрудников, но иметь высокий результат. И тогда отдача от каждого сотрудника будет намного выше. Я так же не совсем понял, как вы измеряете эти возможности. Все-таки, назовите цифру оборота, чтобы понять, хоть на что-то сориентироваться. Вы растете на несколько сотен процентов в год, на несколько десятков процентов в год.

- Да, можно построить линейку в численном выражении. У нашего эйчара взять цифры, посмотреть, как прибывает. Я с вами полностью согласен, не в количестве человек измеряется ресурс, это опыт, знания те, которыми располагают наши сотрудники. Можно построить график по количеству людей, можно построить график по обороту. Эти графики имеют некие пики, стабилизации. Я считаю, что компания в целом растет равномерно. Мы были основаны в 2000 году, сейчас 2013 год. В целом все это время идет равномерный рост.

- Вы сказали, компания была основана в 2000 году. И изначально «DartIT» была филиалом компании «DataArt», которая является американской кампанией, которая имела офис по разработке в Санкт-Петербурге, и офис по разработке в Санкт-Петербурге открыл филиал в Перми. Все правильно?

- Да, все правильно. Изначально мы были филиалом компании «DataArt». Мы открылись в августе – сентябре 2000 года. Это была очень интересная история, потому что  «DataArt» очень много сразу принес в нашу компанию. «DataArt», думаю, наши слушатели в области IT должны знать это название – это большой, серьезный аутсорсер. Большой штат людей. И работая в «DataArt», мы сразу стали работать на крупных западных клиентов. Ну, не только западных. Одним из первых наших проектов в России был Mail.ru, но не тот Mail.ru, который сейчас. Были еще другие владельцы, это был другой портал. Но вот, это был первый наш клиент в России. И нам принесли сразу интересных западных клиентов, западные стандарты работы и нам принесли процессы организации работы в компании.
 
- Правильно ли я понимаю, что вы стали отдельной, независимой компанией по той простой причине, что наступил так называемый крах бума додкомов?

- Да, все правильно.

- Предпосылкой для организации собственной компании был некий кризис на IT-рынке общемировом.

- Да, был мировой кризис на рынке додкомов, у меня достаточно много знакомых  за границей, кто-то потерял свой бизнес, кто-то испытал серьезные сложности в карьере. Так получилось, что ряд наших клиентов сократил разработки IT, соответственно, «DataArt» предложил нам либо выходное пособие и сокращение нашего офиса, либо свободу. Мы выбрали свободу и стали независимой компанией.

- А кто был первым клиентом независимой кампании «DartIT»?

- Вы задаете серьезный вопрос, я даже не могу вспомнить. В основе нашего бизнеса лежат ряд западных клиентов.

- То есть, это были компании из-за рубежа.

- Да. Это были западные компании.

- То есть, фактически вы, прекратив сотрудничать с «DataArt», используя те связи на западе, которые вы имели, работая в «DataArt», предложили выполнить какие-то работы для западных компаний на основе этих связей?

- Артем, я сразу попрошу меня простить, потому что вы задали очень важный вопрос. Я вынужден на него подробно ответить. Не связи как таковые. Я всегда говорил и повторю, что в основе компании лежат две вещи основные. Первое – это компетенция, второе – это репутация. Дело в том, что всю свою историю, вот 13 лет мы работаем, каждый раз наши клиенты рекомендуют дальше. Из-за этого компания была не публичной. Мы не занимались рекламой, PR, маркетингом. Из-за этого получалось так, что сделав кому-то проект, мы получали еще проекты.

- Правильно я понял, ваши первые клиенты из-за рубежа вас сами нашли?

- В принципе, да. По рекомендациям.

- Тогда как это происходило? Вы расстаетесь с компанией «DataArt» и уходите в свободное плавание. А дальше что, вы сидите и ждете, пока вас найдет первый клиент?

- Практически сразу мы получили несколько обращений, которые говорили о том, что при условии, что мы снижем цену, предлагаем более выгодные условия, мы можем получить не такие большие, не такие пафосные, интересные проекты, которые делает «DataArt».

 -Правильно ли я понял, что вы получили эти проекты, потому что сам «DataArt» от них отказался?

- «DataArt» – это большая компания. У них есть свой определенный масштаб проектов, которые им интересны. Будучи небольшой компанией, на тот момент в Перми нас было всего 8 человек, было эффективно делать небольшие проекты.

- Ваш генеральный директор Константин Быстров в интервью порталу PRM.ru сказал, в ответ на вопрос, какие вехи прошла компания, он ответил: «Прежде всего, мы переориентировались с западного рынка на отечественный». И вопрос, почему вы переориентировались? Почему вы не продолжили работу с заказчиками из-за рубежа. Ведь там рынок аутсорсинговой разработки больше?

- Более того, в то время западный рынок был более доходный, чем российский. Но в России нам предложили интересные проекты. Надо понимать, что 13 лет назад мы были очень маленькой компанией, очень профессиональной. Я называю это время Dream Team, и мы были ориентированы не на зарабатывание денег, а ориентированы на интересную работу.

- Фактически, вы расстались с «DataArt», потом вас сами нашли ваши первые клиенты из-за рубежа, вы никаких усилий к их поиску не прилагали. А потом вас сами нашли клиенты из России, которые предложили вам выполнить более интересные проекты? Верно?

- Мы сами не прилагали усилий к поиску клиентов в общепринятом плане. Нас находили, мы разговаривали. И мы выбирали интересные проекты.

- И что был за первый интересный проект из России, кто был заказчиком?

- Один из самых интересных, он не был первым, вы можете посмотреть, есть такой диплом. Мы работали в 2003 – 2004 годах на выборах, мы подключались к системе ГАС «Выбор» и генерировали инфоргафику, которая отображает результаты.

- Первым очень интересным проектом из России был проект системы отображения для ГАС «Выборы». Для отображения в онлайн режиме результатов голосования. И они вас нашли сами?

- Ну, нас нашли не ГАС «Выборы», нас нашли московские партнеры, которые знали возможности нашей компании. У «DartIT» в то время был имидж компании, да и сейчас он наверное есть,  которую приглашали, когда никто не брался за проект, например, невозможные сроки, очень сложное техническое решение. А мы брались

- А разве системы отображения результатов голосования – это какой-то очень сложный проект?

- Мы в онлайне генерили очень красивую 3D-графику которая брала данные системы ГАС «Выборы» и отображала на экране телевизоров очень красивую 3D графику. До этого мы еще работали на российское представительство Samsung и был еще перечень клиентов. Я приводил пример интересного.

- Справедливым ли будет утверждение, что вашим ключевым заказчиком в определенный период времени была компания «Уралсвязьинформ»?

- Я бы сказал, сектор телеком в целом.

- Тогда в 2000 годах для кого, кроме «Уралсвязьинформ» вы делали проект?

- Нет, ну «Уралсвязьинформ», мне кажется, это история, начиная с 2005 года. До этого мы с ними слабо пересекались. А потом мы много работали с «Уралсвязьинформом», это был некий такой черендж, вызов для компании. Дело в том, что «Уралсвязьинформ» в какой-то момент объединялся. Из Перми, компания становилась общеуральской, 7 регионов.

- Вы сказали, что не только «Уралсвязьинформ» из телеком-сектора был вашим заказчиком, кто еще?

- Например, мы много работали с «Волга-телеком».

- А кто еще?

- Надо вспоминать, мы периодически пересекались с телекомом. Причем, не только в России, но и на западе. Просто масштаб проектов был разный.

- А как вас нашли крупные телекоммуникационные операторы? Они вас нашли? Или все-таки вы на них вышли.

- Мы практически всегда продвигались путем рекомендаций. Люди, кто сталкивался с «DartIT», знали, что мы можем, пригласили нас в «Уралсвязьинформ» решить несколько очень сложных технических задач. Мы пришли. Решили эти задачи. Потом компания стала объединяться, расти, это потянуло рост масштабов, рост проектов.

- Когда я на вашем сайте смотрел на ваши продукты, это продукты, ориентированные на телекоммуникационную отрасль? Прежде всего.

- Не совсем так, если говорить про внедрение продуктов. То сейчас это в большей степени телеком. Хотя эти продукты могут применяться и в банковском секторе, и для страховых компаний.

- Я правильно понимаю, что эти продукты возникли уже после того, как вы начали выполнять заказы для телекоммуникационных операторов? Вы выполняли конкретные заказы, делали разработку для решения конкретных задач, и в процессе нее выкристаллизовалась эта линейка продуктов? Или она были раньше, появилась раньше?

- У нас было две мотивировки развития этих продуктов. В одном случае, мы получали заказ с рынка, таким образом, понимали потребность, развивали свою линейку продуктов под потребности рынка. С другой стороны, мы садились, обсуждали, пытались угадать какие-то тренды, будущие потребности, производили инвестиции в продукт. Иногда мы не угадывали. Некоторые продукты оказывались по итогу не востребованными. Иногда мы угадывали и получали по итогу конкурентное преимущество.

- Насколько я понял, у вас есть три офиса, офис в Перми, Москве и Екатеринбурге. Чем занимаются эти три офиса? Сколько в каждом из них работает людей?

- Офис в Перми – это наш основной головной офис. Здесь больше 100 человек, это наш основной офис разработки. Офис в Москве, он в большей степени ориентирован на коммерческую составляющую: это предпроектное обследование, переговоры.

- А сколько там работает человек?

- Офис активно формируется. Сейчас мы видим размер этого офиса не более 10 – 15 человек.

- А сейчас там сколько?

- Сейчас там менее 10 человек. Может быть, 6. Но мы хотим довести его до 10 – 15 человек, и больше он, наверное, расти не будет. Екатеринбург – это тоже офис разработки. Здесь другой вопрос. Дело в том, что рынок Екатеринбурга больше Перми. И там есть набор компетенций…

- Вы имеете в виду рынок труда?

- Рынок труда, рынок IT-компаний, разнообразие IT-компаний присутствующих. И зачастую, когда нам требуется некая компетенция, которую нам в Перми найти сложно, например, человек с определенным опытом работы, которого сложно найти в Перми, мы находим его в Екатеринбурге. В Екатеринбурге сейчас офис небольшой, он тоже менее 10 человек. Но он будет развиваться, конечно, активнее московского. Но основной офис, конечно, ближайшее время будет в Перми. Жить на несколько офисов разработки – это не очень простая история.

- В интервью PRM.ru Константин Быстров, генеральный директор вашей компании говорит: «Мы пытались искать в других городах. Но конкуренцию Перми в этом отношении могут составить только Москва и Санкт-Петербург. Города, сопоставимые по масштабам с Пермью, имеют более слабые рынки IT-специалистов». Вы разделяете эту позицию?

- Константин говорил о комплексе факторов, например, в Екатеринбурге рынок IT-специалистов больше. Но будем честны, люди там стоят дороже. Если брать соотношение компетенций специалистов и уровня зарплат, Пермь действительно очень сильный город для IT-отрасли. Если мы посмотрим дефицит IT-специалистов для разных городов, то, скажем, берем Новосибирск, такая признанная айтишная столица России, вот у нас такой же дефицит IT-специалистов, как в Новосибирске. IT-компании в Перми есть, люди востребованы. Здесь, кстати, очень интересная история, на последнем форуме Oracal в Москве, не помню из какого региона Росси выступал человек, он рассказывал о госпрограмме по стимулированию притока талантливой молодежи в IT-отрасль. Они проводят лагеря для детей 12 – 14 лет, рассказывая о преимуществах IT-образования, и они серьезно повысили конкурс на IT-специальности в  вузах своего региона. Это очень важная составляющая, это значит, что через 5 лет они получат талантливых, интересных молодых специалистов на выходе из вузов. Например, когда я в свое время поступал в институт, у нас конкурс был 6 человек на место на IT-специальности. И из 40 человек было 15 медалистов. Сейчас IT-специальности не могут похвастаться таким конкурсом. И соответственно, это влияет на кадровый рынок. Я бы крайне приветствовал, если бы наши краевые власти занимались именно программой стимулирования прихода талантливой молодежи в IT-направление. С другой стороны, Артем, не могу не сказать, это имидж региона. У Перми неплохой имидж с точки зрения IT в других регионах и Москве. Но все-таки Пермь воспринимается как промышленный регион, а не IT-регион. Опять же некая целевая программа по имиджу Перми в России и в мире как IT-региона, серьезно помогала бы нашим IT-компаниям по выходу другие рынки.

- Давайте в заключении несколько вопросов о процессе организации работы вашей компании. Вот в интервью PRM.ru Константин Быстров сказал, что: «Специфика рабочего процесса у нас такова, что люди сами объединяются в команду». Это действительно так?

- У нас достаточно либеральная структура внутри компании. Мы стремимся, чтобы люди занимались тем, чем им интересно. Интересной работой в плане интересного проекта. Конечно, все имеет некие ограничения. Потому что у компании есть те проекты, которые есть, а не любой, который можно придумать. Но, тем не менее, мы стараемся, чтобы человек нашел свое место внутри компании.

- А как это происходит? Человек заявляет, что он хочет стать лидером команды, набирает себе сотрудников? Как это технически происходит?

- Это происходит по-разному. В ряде случаев, это задача менеджмента, заметить человека, который может стать лидером, может развиваться, может взять на себя проект и дать ему такую возможность, с другой стороны, человек, который считает, что он может, он всегда может заявить об этом.

- Я набрал в поисковике «DartIT». И вторая ссылка, которую мне выдала поисковая система, это ссылка на некий отзыв вашего бывшего сотрудника. Интересно получить комментарий на него. Он пишет: «Так уж получилось, что мне довелось поработать в данной компании. Если вы надеетесь научиться чему-то новому, то это не сюда. Та работа, которой здесь предлагают заниматься за довольно не плохие деньги, может быть выполнена любым человеком, даже не имеющим никакого образования.  (ну, мне кажется, что это уж совершенно точно не правда). Тут не приемлют новые технологии, и это проявляется во всех аспектах работы». Что вы можете ему ответить? Можете ли вы привести три конкретных значимых достижения, за последний год, основанных на новых подходах, которые опровергают вот это утверждение о том, что ваша компания не приемлет новые технологии. Три конкретных технологических значительных достижения.

- Вы опять задали очень сложный вопрос. Мы стараемся тщательно, строго подходить к отбору людей. Это два критерия. Во-первых, человек должен подойти нам как компании, во-вторых, компания должна подойти человеку. Обычно мы проводим от 5 до 7  собеседований при приеме  человека на работу. Хотя вот есть последний кейс – 38 собеседований до того, как мы нашли подходящего человека. Но не всегда люди вписываются в компанию, такая проблема бывает.

- Я понимаю, но все-таки. Можете ли три достижения конкретных привести за последний год, которые полностью опровергают утверждение этого человека, который когда-то у вас работал, о том, что вы не приемлите новые технологии.

- Вы имеете в виду в плане реализованных проектов достижения?

- Любые

- Например, мы реализовали для «Ростелекома» проект единого личного кабинета.

- Но это не за последний год было. А вот за последний год.

-В этом году он запущен на все регионы России в полном объеме. Недавно был пресс-релиз. Это 80 регионов России. Это несколько десятков IT-систем, которые мы интегрировали. Это единый личный кабинет конвергентный, который позволяет объединить на аккаунте одного личного кабинета любые услуги связи. «Ростелеком» сделал это первым среди операторов России.

- А что будет представлять из себя ваша компания через 5 лет.

- У нас, конечно, есть планы на год, на три года, на пять лет, но жизнь, конечно, вносит свои коррективы. Я думаю, что мы увеличим оборот, вырастет количество людей, у нас разовьются офисы в екатеринбурге и в Москве. Мы хотели бы открыть офис на западе, вернуться на рынок работы с западными клиентами.