Верхний баннер
06:15 | ПОНЕДЕЛЬНИК | 12 АПРЕЛЯ 2021

$ 77.17 € 91.78

Сетка вещания

??лее ????ов??ое ве??ние

Список программ
12+

отдел продаж:

206-30-40

13:00, 21 февраля 2013

Деятельность филиалов "Азот" в Березниках и "ПМУ" в Перми ОАО "ОХК "УРАЛХИМ"

Петр Кравченко: Марад Мухарбиевич, проводим передачу в феврале. Надеюсь, что будут и в другие сезоны. Поскольку от начала года прошло сравнительно недавно, можно, первый вопрос задам про итоги года? Думаю, нам и слушателям будет интереснее итоги года не в плане цифр, тонн, процентов, а в плане… Вы – топ-менеджер, в 2012 году у вас произошли важные события. Как раз два филиала, «Азот» и «Минеральные удобрения», стали синхронизироваться. Вы как менеджер какие задачи ставили, какие выполнили? Где себе поставили галочки, что все выполнено? Что перенеслось или добавилось на этот год?

 

Мурад Чапаров: Стояло две больших задачи, целых два раздела в нашей деятельности. Первое – выполнение программы капитальных вложений. Почему это важно? Потому что это основа бесперебойности работы предприятия, а значит, его безопасности в том числе, не только выполнения производственного плана. Программа капитальных вложений опять-таки делилась на две части – это замена изношенного оборудования на более современное и текущий ремонт наших основных средств. Самое главное, я считаю, что мы сделали в этом году – мы выполнили на 100% эту программу. С одной стороны, можно сказать, что это наша обязанность. Но с другой стороны, у нас ставилась задача сделать множество мероприятий на сумму около 1 миллиарда 800 миллионов рублей.

 

Андрей Скутин: Это, как говорят чиновники, освоить.

 

Мурад Чапаров: Это пусть чиновники так говорят. Мы реализовали мероприятия на сумму 1 миллиард 800 миллионов рублей, это очень много. Нам это удалось в поставленные сроки и в поставленные объемы. Из этой программы капвложений я хотел бы выделить два основных мероприятия. Первое – в одном из цехов аммиака на площадке «Азот» мы полностью переоснастили автоматизированную систему управления технологическими процессами, АСУТП. Она у нас сейчас последнего поколения по последнему, что называется, писку, по последним мировым стандартам. Это повысило и без того высокий уровень безопасности работы цеха. На данный момент эта система АСУТП позволяет нам снизить долю ручного труда в этом цехе, наверное, до 8-10% максимум. Все остальное делает автоматика, начиная с ведения технологического процесса, выдерживания заданных параметров и заканчивая в случае чего, нештатной ситуации, автоматического отключения работы цеха в целях безопасности.

 

Андрей Скутин: Жители Березников, наверное, оценят это очень положительно.

 

Мурад Чапаров: Я с вами согласен. Мы в первую очередь оцениваем это очень положительно. Работа колоссальная, в последней истории промышленности еще такого прецедента не было, когда полностью все уровни цеха аммиака меняются единовременно. Причем нам удалось это сделать без внеплановых остановок, в срок. Второе – это обновление основных фондов. Здесь, наверное, не имеет смысла много об этом говорить, мы опять же заменили все, что хотели заменить. Плюсом в результате небольшой модернизации цеха того же самого, 1Б, нам удалось увеличить выпуск продукции на 15 тысяч тонн, это тоже очень хороший показатель. С точки зрения управленческих решений стоял второй большой блок в нашей деятельности – это повышение эффективности системы управления. Вы абсолютно верно заметили, что в 2012 году мы объединили топ-управление обоих предприятий, пермских «Минеральных удобрений» и «Азота». Это означает, что на 2 предприятия, находящихся в непосредственной близости друг от друга, у нас по одному директору по управлениям. Например, один коммерческий директор, один директор по персоналу. Исключение составили только служба главного инженера, поскольку вот здесь, конечно же, такого делать нельзя. На каждом заводе свое производство, должна быть своя отдельная служба главного инженера. Это сделано для того, чтобы поиметь с этого объединения, извините за выражение, синергетический эффект. У обоих предприятий есть колоссальный опыт нашей основной деятельности. И с точки зрения работы с кадрами, с точки зрения технической, со всех точек зрения. Нам хотелось этот опыт объединить. Временами предприятия живут своей жизнью. Иногда не замечаются проблемы годами, которые на самом деле существуют. Иногда просто они об этих проблемах знают, но их не решают. И когда на деятельность предприятия есть свежий взгляд человека, пришедшего с другого предприятия, быстрее находится решение существующих проблем и быстрее определяются те проблемы, которых, может быть, не замечают. У нас с марта начинает действовать единый техсовет, куда войдут опытные ИТРы ключевые обоих предприятий с целью опять-таки наиболее эффективное развитие предпринять с технической точки зрения, с целью улучшения бизнес-процессов, касающихся производства. Поэтому я и считаю, что это, безусловно, очень важная веха в развитии нашей компании, когда мы объединяем две площадки. И, конечно, это даст и дает уже синергетический эффект. В 2012 году было у нас несколько вопросов, касающихся оперативной деятельности, и на «ПМУ», и на «Азоте», когда собрались ИТРы с разных заводов и нашли сообща решение той или иной проблемы, которая у нас возникала. Дальше мы тренд будем только укреплять и переносить его в стратегическую плоскость, потому что на обоих предприятиях есть проект развития и они будут идти быстрее и эффективнее, когда мы будем это делать в рамках ИТРов и «ПМУ», и «Азота». Я считаю, что нам это удалось, что мы управление сделали единым. Дальше мы будем развивать и упрочивать этот успех.

 

Петр Кравченко: Каковы планы на этот год? Одну новость я уже знаю, сегодняшнего дня буквально, про создание единого центра обслуживания. Про это хочу спросить еще отдельно, но в целом ваши задачи как вы видите?

 

Андрей Скутин: Я бы даже немножко переформулировал вопрос. Вы говорили, что достигли всего, чего хотели в 2012 году. Это звучит, с одной стороны, сразу же заявка, что вы не только количественно, на мировом уровне как предприятие, но и качественно не просто конкурируете, может быть, задаете тренды. Но мы не сотрудники, мы этого не знаем. А другое, что вроде как мы всего достигли, у нас нет больше планов… То есть у многих людей может возникнуть такое ощущение.

 

Петр Кравченко: Не остановились ли вы в своих желаниях?

 

Андрей Скутин: Да, «мы все сделали, и до свидания».

 

Мурад Чапаров: Ни в коем случае не остановились, потому что объективно на таких больших производственных площадках всегда есть поле для деятельности – это раз. Второе – в компании «Уралхим» у нас есть простой корпоративный принцип, культура постоянного совершенствования.

 

Петр Кравченко: Лучшее – враг хорошего.

 

Андрей Скутин: Очень спорно тогда.

 

Мурад Чапаров: Знаете, естественно, до разумных пределов, исходя из ситуации. Давайте я, наверное, коротко о планах 2013 года расскажу. С точки зрения развития предприятия у нас есть планы по модернизации, соответственно, увеличения выпуска продукции уже в этом году. у нас есть два серьезных проекта по реконструкции карбамида на площадке «Азот», увеличение выпуска очень существенное, очень сложный, дорогостоящий, капиталоемкий проект, рассчитан на два года. И проект по увеличению выпуска аммиака на площадке «Пермских минеральных удобрений», очень капиталоемкий опять-таки. Все, что касается реконструкции действующих производств, тем более такой глубокой, достаточно сложно. Нисколько не сомневаюсь, что мы с этим справимся, у нас команда сильных ИТРов на обоих площадках. С точки зрения повышения эффективности системы управления тоже есть над чем поработать. Это в первую очередь наши HR-мероприятия. Мы хотим повышать квалификацию нашего персонала на обоих площадках. У нас запускаются курсы обучения на «Азоте», причем это не ради курсов обучения, для того, чтобы реально улучшить знания и профессиональные компетенции наших сотрудников.

 

Петр Кравченко: Это пока именно для сотрудников «Азота» или географически на «Азоте», а учиться будут все?

 

Мурад Чапаров: Нет, это именно для сотрудников «Азота» на «Азоте», для сотрудников «ПМУ» на «ПМУ». Мы в прошлом году и очень здорово реформировали ремонтную службу на «Азоте», создали единую базу электронного учета трудовых ресурсов. Но это все сложно, не буду долго на этом останавливаться. Переоснастили ремонтную службу современным инструментарием, ввели туда службу диагностики. Для нас это крайне важно, предупреждать ремонт, а не ремонтировать по факту. То же самое будем делать в этом году и на «ПМУ». Если говорить о ключевых вещах, то, наверное, это самое ключевое. Естественно, реализация программы капитальных вложений – это как Отче наш.

 

Петр Кравченко: Про объединенный центр обслуживания – новость, которая появилась буквально сегодня. Можете чуть подробнее рассказать задумку и про эффект, который вы хотите от этого получить?

 

Мурад Чапаров: Объединенный центр обслуживания создается в целях, чтобы некоторые вспомогательные функции, которые сейчас присутствуют внутри производственных площадок, вывести за их пределы и консолидировать.

 

Петр Кравченко: Физически за пределы?

 

Мурад Чапаров: Да, и консолидировать это все в едином центре обслуживания. Речь идет о бухгалтерском, отчасти управленческом учете, службах IT. Собственно, все это мы и делаем. Теперь у нас бухгалтерский учет и часть управленческого учета будут консолидироваться в объединенном центре обслуживания, плюс там будет консолидироваться IT служба. Это внедрение необходимых баз данных, учетных систем на площадках. Лучше это делать, конечно же, централизованно, это эффективнее. Эффект этого мероприятия заключается в централизации и техфункции. С одной стороны, мы разгружаем площадки от вспомогательных функций. С другой, у топ-менеджмента предприятий на площадках на руках все равно остается качественная статистика, в первую очередь мы говорим о бухгалтерском и управленческом учете, на основе которых мы и принимаем наши управленческие решения, и централизуем службы IT. Опять-таки это унификация всех учетных систем в группе, это работа над тем, чтобы срок внедрения тех или иных учетных программ, программного обеспечения, связанных с элементами системы IRP, проходило быстрее и обслуживалось лучше.

 

Петр Кравченко: Насколько я помню сегодняшнюю новость, стартует проект как раз на пермских предприятиях, «Минеральные удобрения» и «Азот», а дальше подключится Кировочепецкий химкомбинат, и Воскресенский.

 

Мурад Чапаров: Абсолютно верно. Все начинается с «Азота», в мае присоединяются «ПМУ», дальше уже с разницей в несколько месяцев присоединяются уже остальные заводы.

 

Петр Кравченко: То есть он физически будет находиться в Перми, работать, все предприятия «Уралхима». Я вас слушаю, и у меня возникает невольное ощущение, что вы оптимист. У вас все планы по росту, развитию, это хорошо. Но я такой вопрос спрошу – какие тренды для себя вы сегодня выделяете в развитии экономики и промышленности в России? Явно вы же с ними соотносите свои планы.

 

Мурад Чапаров: Знаете, тут, наверное, делится на две категории, уж извините, люблю делить все на категории. конечно, я наблюдаю обязательно за трендами развития российской и мировой химической отрасли, это часть моей работы – понимать, что делают конкуренты, другие участники рынка, какие у них сильные стороны, есть чему поучиться, какие слабые. С другой стороны, как управленец и гражданин Российской Федерации – конечно, мне интересно, куда движется наша экономика, куда развивается и прочее. Вы абсолютно правы, здесь я оптимист, но не по убеждениям, а больше по аналитике той статистики, которая у меня есть. условно говоря, то, что я вижу и изучаю. У нас бытует очень много мнений о российской промышленности, причем я бы отметил две крайности. Первая крайность – «все пропало, промышленности у России нет, мы бесконечно и навсегда отстали от развитых стран». Второе мнение – «вот-вот догоним, перегоним», куча бумажных планов.

 

Андрей Скутин: Бумажное шапкозакидательство.

 

Мурад Чапаров: Конечно же, истина где-то посередине, причем ближе к «догоним и перегоним». Начну, наверное, с пессимистов. А кто сказал, что у российской промышленности нет перспектив? В современном мире определяющим фактором развитой или не развитой страны является наличие высокотехнологичных отраслей. Они у России есть, например, космонавтика. Мы одна из ведущих стран в мире в этой отрасли. Да, в 2012 году была серия неудач с запуском спутников, потерями и все прочее. Но слушайте, это большая отрасль, она испытывает, конечно, определенные проблемы, но это не означает, что на ней надо ставить крест.

 

Петр Кравченко: То есть не ошибается тот, кто ничего не делает.

 

Мурад Чапаров: Конечно. я вам больше того хочу сказать, в мире пятерка стран, которая реально осваивает космос. Конечно же, лидеры на данный момент – это США, но у нас с ними немножко разные программы. Они уходят, условно говоря, в дальний космос, мы совершенствуемся в ближнем. Наша система ГЛОНАСС, система спутникового позиционирования связи и прочее – когда начинают ругать ГЛОНАСС, я всегда призываю: «Ребята, обратите внимание, что в мире существует всего две системы, американская GPS и российская ГЛОНАСС». И совсем уже специалисты отмечают на самом деле, что, например, в северных широтах система ГЛОНАСС работает лучше, чем американская. Да, американская более распространена, у нее больше емкость рынка, если мы говорим как управленцы, бизнесмены. Но кто сказал, что у российского ГЛОНАСС нет шансов и возможностей увеличить эту емкость? К чему я это все? К тому, что мы же понимаем, что такое космическая отрасль. это сплав высочайших технологий, начиная от материалов и заканчивая техническими решениями. И коли они у нас есть и позволяют нам содержать собственную спутниковую систему, самим летать в космос и еще зарабатывать на это деньги, это говорит о том, что потенциал у нас колоссальный. Я считаю, что в первую очередь в России нужно развивать в первую очередь вот такие высокотехнологичные отрасли. Они подтягивают за собой развитие всех остальных.

 

Петр Кравченко: Про космос, про ГЛОНАСС поговорили. Есть еще какие-то тренды, которые вы считаете самыми важными?

 

Мурад Чапаров: Тренд очень простой, что у российской промышленности есть будущее. И опять-таки я полагаю, все поняли, что если у страны есть высокотехнологичные отрасли, у нее есть будущее. Далее посмотрим. Атомная энергетика – в мире всего несколько стран. Самые высокопрофессиональные – это Франция и Россия. Давайте развивать атомную энергетику дальше, зарабатывать на этом и увеличивать выпуск производства. Авиаотрасль, которая вообще в последнее время подвергается, уж извините, коллеги, в средствах массовой информации просто полной обструкции.

 

Петр Кравченко: Как «Почта России».

 

Мурад Чапаров: Кто сказал, что Россия делает неконкурентоспособные самолеты? Другой вопрос, что в силу определенных причин наши предприятия не могут делать их больше. Но технологии не утеряны, культура производства – нет. Sukhoi Superjet 100 – да неплохая региональная машина. Конечно, со своими недостатками. А когда вышел Airbus A320, у него не было детских болезней, как у «Сухого»? Конечно же, были. Или Ту-204, среднемагистральник, это наиболее востребованная на рынке машина. И, кстати, у завода «Авиастар», который выпускает в Ульяновске, неплохая загрузка до 2018 года. Это тоже о чем-то говорит.

 

Петр Кравченко: Приведу аргумент, который, скорее всего, привели бы ваши оппоненты. Это именно потенциал, наследие советских эпох, инерционный элемент присутствует. Как парируете?

 

Мурад Чапаров: Очень просто. Это не инерционный момент, это второе рождение. Давайте с вами вспомним уровень производства в тех же самых высокотехнологичных отраслях в девяностые и нулевые. Она показывает очень хорошую динамику. Очень бы хотелось, чтобы эта динамика не просто сохранилась, а увеличивалась. Например, корпорацию «Вертолеты России» я считаю одной из самых успешных госкорпораций. Опять-таки, загрузка до 2018 года, конкурентные машины, рабочие места, рост зарплат и все такое прочее. Какова задача государства, на мой взгляд, в этом вопросе, и что мешает развиваться промышленности в целом? Проблемы с инфраструктурой, изношено очень здорово. Средний возраст инфраструктуры у нас 20 лет при норме европейской, американской в 10 лет. Это в целом по стране. Необходимо, конечно же, работать в этом направлении, и тренд идет. Инфраструктура – это не только трубы, это и воздушное сообщение, и железнодорожное. Давайте посмотрим, у нас последние 3-4 года рост авиаперевозок, бум модернизации аэропортов по всей стране. И в Перми у нас Большое Савино будет в ближайшее время так же модернизироваться, это отличные тренды. Давайте будем строить дороги, будем развивать ту же самую промышленность стройматериалов. Все в этом мире взаимосвязано. Подтягиваем высокие технологии – нужны предприятия, чтобы делать (я совсем грубо вам рассказываю цепочку) заготовки, металл, запчасти к этим самолетам, космическим кораблям и прочее.

 

Петр Кравченко: Что должно сделать государство? Вы сказали, что оно должно подтолкнуть, а как?

 

Мурад Чапаров: Я вижу две основные проблемы. Это, к сожалению, большой дефицит длинных и дешевых кредитов, здесь должна быть целая государственная политика. Все, что касается развития производства, это огромные вложения, очень капиталоемкие вещи. Второе – давайте снизим разрешительную бюрократию. Все должно двигаться быстрее с точки зрения получения разрешения на строительство, то-сё, пятое-десятое. И третье – государство должно вести, спонсировать и создавать условия для развития науки. Мир на самом деле на смене эпох, балом будут править через несколько лет биотехнологии, грядет другой технологический уклад. Развитые страны в этом очень здорово преуспели, те же самые США и страны Европы. Все это должно оказываться помощь государством. Сначала на разработке некие гранты, на НИР, затем уже на этапах НИРа объявляется государственный конкурс. Предмет НИРа – новый самолет с новыми техническими характеристиками. Производитель должен понимать, что он будет вкладывать в НИР и что у него потом купят на начальном этапе. Я вам говорю европейскую и американскую схему развития, во многом она у них такая. Вот так я вижу основные задачи государства.

 

Петр Кравченко: Не могу не задать вопрос, который у нас идет через всю программу «Цех» с самого ее начала – место региональной власти. Не снятый вопрос, у которого есть и сторонники, и противники. Может ли что-то сделать в той системе, о которой вы только что говорили, региональная власть? В частности, министерство промышленности, от которого все уже несколько лет ждут программу развития промышленности. А кто-то говорит, что она не нужна, потому что ничего не решит. Как раз в продолжение вашей системы, если с уровня федерации уйти на регион?

 

Мурад Чапаров: Конечно, при действующей системе законов и норм российского права региональная власть не обеспечит региональных субъектов бизнеса дешевыми и длинными кредитами. Но то, что региональная власть сделать может, какие-то скидки на аренду, той же самой земли, помещений, основных средств, какой-то упрощенный порядок получения различных разрешений и все такое прочее – конечно же, она в силах и она это делает. Давайте посмотрим вокруг – сколько в Пермском крае субъектов малого и среднего бизнеса? Очень много, они все работают, более-менее успешные. Но некоторые начинают путать правильное ведение бизнеса и помощь или не помощь местных региональных властей. Ребята, будьте конкурентоспособными, и вам просто не будет нужна помощь региональных властей, это рынок.

 

Андрей Скутин: Может быть, немножко ложку дегтя. У нас позапрошлая передача была достаточно пессимистичной, про опасность китайских производителей на нашем рынке. Вас это в некотором роде должно даже с обратной стороны касаться. Но, тем не менее, как вы оцените? Вы говорите «сами должны быть конкурентоспособными». Что мы можем противопоставить таким ребятам?

 

Мурад Чапаров: Конечно, частью должно быть и роль государства – это закрывающие таможенные пошлины. Собственно, Европа и Америка живет точно так же. Во-вторых, давайте смотреть, в чем конкретно нам Китай конкуренты? В первую очередь это ширпотреб, промышленная и бытовая химия. Качество там иной раз тоже оставляет желать лучшего. Здесь должен быть сбалансированный подход. Это не говорит о том, что мы должны закрыть границу с Китаем. Но, конечно, должны защищать своего отечественного производителя, а где-то создавать ему конкуренцию. Мы вступили в ВТО, сейчас у нас отменено достаточное количество закрывающих ввозных пошлин. Но мы же условия равной конкуренции для отечественного производителя не создали в части тех же самых кредитов. Здесь должен быть сбалансированный подход, не надо закрываться от Китая.


Обсуждение
2340
0
В соответствии с требованиями российского законодательства, мы не публикуем комментарии, содержащие ненормативную лексику, даже в случае замены букв точками, тире и любыми иными символами. Недопустима публикация комментариев: содержащих оскорбления участников диалога или третьих лиц; разжигающих межнациональную, религиозную или иную рознь; призывающие к совершению противоправных действий; не имеющих отношения к публикации; содержащих информацию рекламного характера.