Верхний баннер
14:01 | ПЯТНИЦА | 29 МАРТА 2024

$ 92.26 € 99.71

Сетка вещания

??лее ????ов??ое ве??ние

Список программ
12+

отдел продаж:

206-30-40


Программы / Цех

10.04.2013 | 12:00
Информатизация систем на пермских промпредприятиях

Андрей Скутин: Сегодня наша тема – IT. Более конкретно, ERP-системы, концепция цифрового предприятия и подобные вещи. У нас в гостях Алексей Владимирович Гилев, замгендиректора компании «Информ-консалтинг».

 

Алексей Гилев: Добрый день.

 

Петр Кравченко: Мой первый вопрос обобщающий. Я когда готовился к эфиру, пытался найти определение цифрового предприятия. Поисковики мне на первых страницах не выдавали такого. Это какая-то очень новая концепция или обычно называется по-другому?

 

Алексей Гилев: Такой термин я тоже слышал, но не видел строгого определения. Могу лишь в общих словах сказать, что за ним понимаю.

 

Петр Кравченко: Думаю, это стоит сделать. Не все наши слушатели настолько подкованы…

 

Андрей Скутин: Сама фраза «тоже слышал» наводит на мысль, что человек непосредственно этим… Скажу, где я это видел. В презентационных роликах немецких компаний, которые показывали, как у них предприятие работает настолько слаженно, что деталь не успела отойти от одного рабочего, как уже подошел другой. Когда стоимость рабочей силы огромна, и поломка станка – это ерунда по сравнению с простоем работников. Когда я стал искать компании, которые могут в Перми что-то предложить, вариантов не так много на самом деле. «Информ-консалтинг» - одна из них, которая хотя бы реальные проекты в Перми делает, за этим и пригласили.

 

Алексей Гилев: По поводу цифрового предприятия. В настоящее время ЭВМ, компьютеры все глубже входят в нашу повседневную жизнь, не только в бытовую, но и в производственную, профессиональную. Многие предприятия ставят перед собой задачи, связанные с повышением эффективности их работ, и одним из основных инструментов повышения эффективности является использование современных технологий. Существует достаточно широкий перечень разных типов информационных систем. Не только ERP, и CRM, и MES, и APS, список можно продолжать очень долго.

 

Андрей Скутин: Это просто аббревиатуры. А можно как-то расшифровать?

 

Алексей Гилев: Начнем с той аббревиатуры, которую мы уже упоминали – это ERP. Системы, нацеленные на управление ресурсами предприятия. Enterprise Resource Planning переводится. Выдвигаются определенные требования к системам, которые входят в эту категорию. Их основная цель – интегрировать работу различных служб производственного предприятия. Речь идет о службах снабжения, сбыта, производственных подразделений, конструкторов, технологов и так далее. Всех тех людей, кто участвует в основной деятельности предприятия.

 

Петр Кравченко: CRM – это у нас работа с клиентами. В других системах, к сожалению, не силен.

 

Алексей Гилев: MES и APS – это также системы управления производством. Чтобы охарактеризовать отличия этих систем, нужно сделать небольшой экскурс в историю. С точки зрения автоматизации процессов управления производством, исторически первым появился стандарт MRP, в переводе на русский планирование и потребности в материалах. Весь спрос на изделия, полуфабрикаты предприятий можно разделить на два основных блока – это независимый спрос на конечную продукцию нашего предприятия, который диктуется нашими клиентами. Этим спросом мы не можем управлять, можем попытаться его спрогнозировать. Но после того момента, как у нас информация о конечном спросе появилась, мы можем по цепочке получить информацию о зависимом спросе. Это спрос на наши полуфабрикаты, на покупаемое нами сырье. Все это делается с учетом тех остатков и запасов, которые есть на складах предприятий и в цехах.

 

Петр Кравченко: Это работа, скажем так, с внутренней логистикой.

 

Алексей Гилев: Совершенно верно, это стандарт MRP. Он позволяет решать задачи, связанные с планированием производственной программы, показывает определенные проблемы. Например, может показать места, где есть дефицит материалов. Соответственно, возникает необходимость перепланировать производственную программу, сдвинуть какие-то заказы клиентов на более поздний срок, чтобы стабильность поставки материалов в производственные подразделения не нарушалась. Это первый стандарт, который исторически появился. Дальше происходило эволюционное усложнение этих стандартов. Следующим шагом стал стандарт CRP, управление производственными мощностями, который показывал потребности в мощностях, станках, оборудовании, рабочей силе. Есть для выполнения нашей производственной программы. Недостатком этих стандартов является то, что они просто свидетельствуют о возникающих проблемах, но не дают никаких рекомендаций, какие действия можно предпринять. Для решения этих задач как раз был применен стандарт, который позже назвали APS, переведем как синхронное планирование и оптимизация. Проблема в том, что при планировании производственной программы классическим методом, MRP, CRP, о которых я рассказывал, возникает необходимость циклических перепланирований производственной программы, что достаточно сложно. Во-первых, объем данных, который перерабатывается при расчете, большой. Соответственно, длительность расчета может затягиваться. Особенно это характерно для крупных предприятий с дискретным производством, таких, как машиностроение, приборостроение.

 

Петр Кравченко: Дискретных – в данном случае это что имеется в виду?

 

Алексей Гилев: Многопередельное производство, когда вы создаете сначала из покупных материалов один полуфабрикат, он входит в следующий и так далее, по цепочке. Для примера могу привести информацию об одном из наших проектов подобного типа. Это Александровский машзавод, основной продукцией которого является продукция горно-шахтного оборудования. Это ленточные конвейеры в основном. Так вот, этот конвейер в среднем состоит из 12 тысяч деталей и покупных компонентов. Чтобы пересчитать производственную программу, в рамках которой изготавливается одновременно 10-15 конвейеров, объем данных большой, и время расчета значительное. Поэтому следующий стандарт, который применялся для управления производством – APS, синхронное планирование оптимизации. Он позволяет одновременно планировать потребности в материалах, мощностях, при этом еще дает определенные рекомендации.

 

Андрей Скутин: А что касается распространения этого всего в Пермском крае? Про Александровский машзавод понятно, но, по крайней мере, в моем представлении есть огромное количество предприятий, скорее по китайскому, азиатскому образцу. Если какой-нибудь завод Фольксваген, идет конвейер, рабочие подходят и работают, там все достаточно слаженно, то китайский завод, на котором деталь тащат волоком из одного цеха в другой, там это все буквально на коленке – как в этом плане у нас обстоит, каков объем рынка?

 

Алексей Гилев: Я считаю, достаточно большой. Но основная проблема заключается в недоверии со стороны заказчиков. Далеко не все готовы отдавать собственные деньги за выполнение работ, которые несут достаточно большой риск для предприятия. Собственники, руководители предприятия зачастую опасаются того, что, потратив достаточно существенные средства, надлежащего эффекта от внедрения информационной системы не получат.

 

Петр Кравченко: Это безосновательный риск, на ваш взгляд?

 

Алексей Гилев: Нет, вполне себе обоснованный. Я смотрел статистику по IT-проектам, причем не российскую, а зарубежную. В соответствии с этой статистикой, точно цифру не помню, около 30% IT-проектов заканчиваются неудовлетворительно.

 

Петр Кравченко: Это ноль или минус? Потому что я, вспоминая свой опыт работы на предприятии, слышал от рядовых пользователей – что-то поменяли в системе управления, рядовые пользователи говорят: «Раньше-то вообще лучше было, сейчас еще хуже и сложнее все стало».

 

Алексей Гилев: Смотря как вы хотите оценивать. Внедрение системы можно оценивать как инвестиционный проект. Есть кэш-флоу у проекта, есть определенные затраты, которые вы можете достаточно четко спланировать или посчитать по факту завершения проекта. И есть подходы, которые позволяют оценить эффект от выполненного проекта. Это, соответственно, поступления в рамках проекта. В ряде проектов, о которых я упоминал, можно сказать, что деньги были потрачены, а никакого положительного эффекта не наблюдалось. В минус ушел проект.

 

Андрей Скутин: У меня давно на слуху такой анекдот был, что если к власти придут программисты, то целые министерства заменят на небольшой скрипт. Может быть, люди, которые возмущались – их просто вытеснят? Не станет отдела закупок, и все, система сама будет просчитывать…

 

Петр Кравченко: Включая откат.

 

Андрей Скутин: Да, кстати, тоже очень важный фактор.

 

Алексей Гилев: Толкового человека никто не заменит ни на предприятии, ни в производстве. Поэтому такие мнения, что компьютер лучше человека, не совсем состоятельные. Никто не доверит компьютеру принятие таких важных решений, как перевод предприятия на сверхурочную работу, сдвиг срока заказа по клиенту и так далее. Вообще компьютер может лишь заблаговременно предупредить управляющего производством, что надвигаются определенные проблемы, что позволяет ему принять более взвешенно решение и избежать негативных последствий. Это все, что по большому счету может дать компьютер.

 

Петр Кравченко: Алексей, берем некое предприятие, какие сферы у него можно подвергнуть цифровизации. Понятно, сфера офисных работников уже в принципе изначально связана с компьютерами. В ней можно перестроить систему документооборота, юридическая, бухгалтерская служба – это более-менее понятно. А если мы говорим о промышленных предприятиях – производства, склады… Что можно подвергнуть цифровизации?

 

Алексей Гилев: Информатизации можно подвергать разные отрасли. Как бы тут сформулировать… У предприятия есть всегда виды деятельности основные, обеспечивающие, вспомогательные. Зачастую при внедрении информационных систем затрагиваются именно не основные виды деятельности. Бухгалтерия, расчет зарплаты, налоги и так далее. Но весь парадокс заключается в том, что эффект от внедрения этих систем не столь велик. Да, вы рутинную работу перекладываете с бумажных журналов на компьютер. Это немножко сократит трудоемкость, может быть, облегчит работу этим службам. Но основной эффект хранится в производстве.

 

Петр Кравченко: Можем привести конкретные примеры, где внедрение информационных технологий повлияло на основные производственные процессы.

 

Алексей Гилев: Могу рассказать о тех примерах, реализованных проектах нашей компании. Что касается управления производством, наверное, начну с кондитерской фабрики «Пермская», с которой мы некоторое время назад сотрудничали. Руководство фабрики пригласило нас для решения проблем, связанных с системой управления. Она выстроена на платформе «1С: предприятие». Немножко расскажу о фабрике. Она всем пермякам хорошо известна, особенностью является то, что она производит широкий спектр продуктов. Если сравнивать с фабрикой «Камская», которая производит достаточно ограниченный перечень номенклатурных позиций, батончики «KitKat»…

 

Петр Кравченко: Она входит в холдинг, поэтому у нее четкая задача.

 

Алексей Гилев: С точки зрения управления производством, когда идет большой поток одного и того же, больших проблем не возникает. Что касается кондитерской фабрики «Пермская», которая выпускает порядка 300 номенклатурных позиций, причем производство проходит через определенную последовательность цехов и участников, управление производством становится сложным. Но сложность заключается во многом в том, что та информация о потреблении сырья, покупных полуфабрикатов, содержалась у фабрики в бумажном документообороте. Мастера цехов вели учет, кладовщики в бумажных носителях, информация из которой в систему не попадала. Себестоимость изделия по каждой номенклатурной позиции рассчитать было невозможно. Соответственно, в условиях жесткого конкурентного рынка кондитерских изделий, когда каждый покупатель хочет выпросить определенную скидку, мы понимаем, до какой минимальной границы предприятие может опускаться. Ниже себестоимости опускаться, конечно, можно, но вы должны понимать…

 

Андрей Скутин: Ниже себестоимости наказуемо на самом деле опускаться. Демпинг уже.

 

Алексей Гилев: Тем не менее, если вы охватываете какие-то новые рынки, нового клиента хотите привлечь, то в определенных границах это используется. Необходимо четко понимать, каковы границы для каждого изделия. Реализовать это можно лишь в том случае, если будет настроен достаточно подробный учет производственных процессов, а его нельзя сделать хотя бы без краткосрочного планирования. Нам была поставлена задача реализовать функционал в системе, работы выполнялись около полугода. Мы плотно работали с цеховыми рабочими, мастерами, технологами, поставленная цель была достигнута. По каждой производимой конфете, вафле, прянику предприятие видит, какую прибыль оно получает или убыток в тех или иных ситуациях. Это один из примеров.

 

Андрей Скутин: А можно как-то в финансах оценить?

 

Алексей Гилев: По этому проекту мы финансовую оценку не делали.

 

Петр Кравченко: А почему, если не секрет? Неинтересно было предприятию? Им управленческий эффект был интереснее, чем финансовый?

 

Алексей Гилев: Понимаете, тут оценка проекта в основном по качественным характеристикам. Хотели, чтобы из системы получалась такая информация. Как я уже говорил…

 

Петр Кравченко: Управленческий срез был интереснее.

 

Алексей Гилев: Мы показали, что вы эти цифры сейчас видите, если не доверяете, то можете проверить. Мы показывали, как это сделать. Ежедневно поступает информация о том, какое движение полуфабрикатов идет. Мы по-новому выстроили процесс производственного учета, операционный день ввели, закрытие смены, прием на начало смены материалов, их переработка, выдача.

 

Петр Кравченко: Хорошо, руководство приняло у вас работу и одобрило. А работники, которым необходимо жить по-новому, как восприняли? Это же зачастую очень консервативный слой людей, которые говорят: «Мы же работали так 30 лет, зачем что-то менять?»

 

Алексей Гилев: Да, фабрика с богатой историей. Персонал, конечно, разноплановый, многим было достаточно тяжело впитать. Максимально проводили разъяснительную работу, старались объяснить, зачем это надо. Мы не говорили «делай раз, делай два, и все». Старались объяснить, зачем это необходимо, что будет, если вы это не сделаете. Не сказать, что все прошло очень гладко, но система прижилась, работает. Мы с фабрикой контакт поддерживаем, узнаем температуру нашего детища. Оно живет и здравствует.

 

Андрей Скутин: А если в среднем по усилиям? Знаете, есть такая концепция, что если взять большой город, вместо запойных выходных в начале января взять и весь город переселить, поменять всех квартирами. Мол, у нас исчезнут пробки, люди больше будут спать, потому что меньше ехать на работу. Но при этом сами понимаете, насколько это все утопично. У нас есть предприятие, которое работает с 1940-х годов, и его нужно сейчас перестроить. Какие усилия, кроме финансов, масштаб бывает разный, а с точки зрения среднего по предприятию времени на то, чтобы это все организовать, не останавливать производство для всего этого?

 

Алексей Гилев: Конечно, во-первых, все зависит от функциональности, во-вторых, от масштаба предприятия. Остановку мы не делали, но при запуске системы управления производством мы стараемся выбрать момент, когда загрузка производственных мощностей минимальна, чтобы в случае возникновения каких-то проблем мы могли по-быстрому устранить ошибки, недоработки, запустить систему. Опять же скажу, что желательно, чтобы производство работало не на полную мощность. По нашему опыту стараемся выбирать момент. На кондитерской фабрике система запускалась с 1 мая. В компании «Паритет»…

 

Петр Кравченко: Это рекламная компания, но у нее есть производственный блок.

 

Алексей Гилев: Да, «Паритет-ПМ», производственная компания, входящая в эту группу. Мы тоже запускались с Нового года, праздники, обычно спад активности идет, удобно для запуска технологий.

 

Андрей Скутин: Приходит сотрудник на предприятие, а там уже все по-новому.

 

Петр Кравченко: Сотрудники вообще не воспринимают… Я так понимаю, повышение эффективности – это потенциальное снижение потребности в персонале. Сотрудники не воспринимают вас как «вы нам сейчас здесь все настроите, а нам потом работать негде будет»?

 

Андрей Скутин: «Вытесните нас». Мы в принципе уже затрагивали эту тему.

 

Алексей Гилев: Я понял. Такие мнения встречаются, но очень редко.

 

Петр Кравченко: Вообще есть такой эффект у внедрения подобных систем?

 

Алексей Гилев: Как правило, нет. Идет перераспределение функций. В качестве примера могу привести все тот же машиностроительный завод. После внедрения проекта бухгалтерия сократилась в несколько раз.

 

Андрей Скутин: Я бы хотел напоследок примерно две вещи расписать. Мы сейчас за эфиром говорили, что нам нужны некоторые «хотелки» предприятия, насколько они осуществимы. Сейчас нас слушает, допустим, директор малого или среднего предприятия.

 

Петр Кравченко: Как понять вообще, что мне пора внедрять эту систему? И с чего вообще начинать? Где больше эффекта кроется внутри производства?

 

Алексей Гилев: На первый вопрос, как пора…

 

Петр Кравченко: Понятно, что лучшее – враг хорошего, всегда есть что улучшить.

 

Алексей Гилев: Вопрос, наверное, во многом субъективный, зависит от руководства предприятия.  Зачастую приходишь на предприятие, часть руководителей говорит: «Да нет, все нормально, улучшать нечего». А другая часть: «Вот тут проблема, вот тут…» Субъективный фактор, однозначный ответ дать сложно. По поводу «хотелок», что хотят предприятия. Наверное, хотят наведения порядка, прозрачности бизнеса. Предприятие хочет понимать, на чем оно реально зарабатывает деньги, а на чем теряет. Это относится к непроизводственным предприятиям, то такой проблемы нет. А что касается производственных предприятий, сложных, с многочисленными переделами, проблема стоит остро. Планирование производства, управление производством – как совместить информацию о планах сбыта, производства, закупок? Как оценить, насколько реален этот план, выполним с точки зрения обеспеченности мощностями, материалами и так далее? вот это хотят видеть предприятия. В последнее время участились запросы на некоторую оптимизацию. Мы вроде как понимаем, что наше производство работает не на полную мощность, можно было бы выдать на-гора продукции на 10-15% больше, но надо оптимизировать схему переналадок оборудования, запуск заказов производства и так далее. Что касается этих задач оптимизации, я бы к ним подходил очень осторожно. Тема эта не нова, оптимизационные методы развиваются достаточно давно. Есть целая отрасль дискретной математики, теория расписаний, которая позволяет с той или иной точки оптимальности сформировать производственную программу. Но проблема этих методов в том, что они очень требовательны к качеству исходных данных. Малейшие колебания в исходных данных приводят к тому, что программа может очень сильно поменяться.

 

Петр Кравченко: Здесь, наверное, вопрос, как эти данные собрать на предприятии.

 

Алексей Гилев: Во-первых, как собрать в оптимальном виде. Во-вторых, как их обработать. Время поиска оптимального решения достаточно трудоемкое. Я вам говорил, что классические методы порой бывают очень длительными в расчетах. А если вы хотите еще и оптимальное решение найти, соответственно, время это не сократит ни в коем разе.

 

Петр Кравченко: Предприятию нужно быть готовым ввязаться в длинную историю.

 

Алексей Гилев: Может быть, этот проект становится более рискованным. Но я бы не сказал, что заниматься этим не надо. Вы можете получить какие-то косвенные эффекты, которых не ожидаете. Вы в процессе постановки задачи более глубоко ознакомитесь со своим производством, поймете его какие-то тонкости, рычаги управления, которыми можно воздействовать на эффективность его работы. Может быть, задачу оптимально не решая, вы найдете способ увеличить производительность предприятия за счет других методов.

 

Андрей Скутин: Про контроль вы уже говорили. Если руководитель предприятия видит, где что происходит, это в любом случае дополнительное подспорье для решения проблемы.

 

Петр Кравченко: Может ли предприятие само внедрить такую систему, не привлекая консультантов? Есть расхожий стереотип о консультантах, что они приносят какую-то западную идею, неглубоко вникают, такой шаблон чуть-чуть адаптируют. Внедрили и пошли дальше. На любое замечание о том, что это плохо работает, говорят: «Потому что вы это плохо внедряли, нас не слушали». Я думаю, вы сталкивались наверняка с таким мнением.

 

Алексей Гилев: Да, мнение знакомое.

 

Петр Кравченко: Тем более, концепции ERP, MRP, APS все равно описаны. Теоретически можно подойти, прочитать и внедрить.

 

Алексей Гилев: В принципе, это возможно. Но чаще всего это приводит к тому, что тратится довольно много времени, и потом неизбежно приходят к консультанту. Хотя я видел и контрпримеры. Мы проводили семинары, как я уже упомянул, по итогам семинаров поездили по предприятиям Пермской области, по соседним областям. В некоторых случаях были очень приятно удивлены, что предприятия продвинутые. Но тут надо оговориться, что предприятие входит в группу, группа с головой в Москве, видимо, там у них есть штат. Мне говорили, что есть у них один квалифицированный гуру-программист, который своими силами это смог реализовать. Но это, я бы сказал, все-таки скорее исключение.

 

Андрей Скутин: То есть он должен быть еще и гением дискретной математики.

 

Алексей Гилев: Там нет дискретной математики. Как специалист он, видимо, очень высококвалифицирован.

 

Петр Кравченко: Есть какая-то отраслевая предрасположенность, что предприятия тех отраслей более подходящие под IT- совершенствование, чем другие?

 

Алексей Гилев: Не сказал бы, что под IT-совершенствование. Отраслевая предрасположенность, конечно же, есть. Задачи соответствующего предприятия решаются разными методами. С точки зрения управления производством есть дискретное, есть непрерывное производство. По нашему опыту, с кем мы работали, нефтеперерабатывающий завод – у него есть своя система, которая планирует и дальше с элементами оптимизации, что в непрерывным производстве более широкое применение имеет, так как оно более устойчиво. Если взять завод, он производит бензин. Конечно, там номенклатура широкая, и бензин, и керосин, и всякие кислоты, но это устойчивая номенклатура. Что касается дискретного производства, то здесь непрерывно идет дерготня. Сегодня мы делаем одно изделие, завтра на том же оборудовании другое, постоянно аналоги, заменители, сломался станок, ситуация более сложно управляемая.

 

Петр Кравченко: Из того, что вы пока приводите в примеры, правильно ли я понимаю, что основная часть проектов, которые мы сегодня обсуждаем, их финансовая стоимость – это только ваш гонорар как консультанта? Или они тоже подразумевают дополнительные инвестиции в производство?

 

Алексей Гилев: В основном да, это услуги консультанта. Хотя надо смотреть опять же на готовность предприятия. Возможно, необходимо закупить новый сервер, проложить сеть в цеха, такие инфраструктурные работы. Не знаю, насколько их правильно относить именно к проекту, но можно и отнести к проекту.

 

Петр Кравченко: Бывает, что предприятие слышит об этом от вас.

 

Алексей Гилев: Бывает, констатируем факт, что на такой инфраструктуре систему не запустить, необходимо вам немножко поднять новый уровень.

 

Андрей Скутин: Серверы тоже разные бывают. Одно дело какой-нибудь 486-й бог знает каких годов. Другое дело, если это полтора миллиона рублей, нереальные вычислительные мощности и вообще… Бывали случаи, когда приходилось внедрять что-то такое?

 

Алексей Гилев: Ну, полтора миллиона для сервера – не такая большая цена. Бывало, что и по такой стоимости оборудование закупалось. Зависит от масштабов предприятия, его потребностей.


Обсуждение
2053
0
В соответствии с требованиями российского законодательства, мы не публикуем комментарии, содержащие ненормативную лексику, даже в случае замены букв точками, тире и любыми иными символами. Недопустима публикация комментариев: содержащих оскорбления участников диалога или третьих лиц; разжигающих межнациональную, религиозную или иную рознь; призывающие к совершению противоправных действий; не имеющих отношения к публикации; содержащих информацию рекламного характера.