Программы / Социум

Давайте сперва в двух словах – область ваших научных интересов и практический опыт в этой сфере.

Андрей Кузнецов: Сначала практический опыт. Действительно, достаточно длительное время работал в различных отраслях, начинал в «оборонке», затем в банковском бизнесе, последние 10 лет в отрасли связи проработал на достаточно высоких должностях, непосредственно будучи управленцем на межрегиональном уровне. Знаком как с Уралом, так и с Поволжьем.

То есть в разных регионах и городах.

Андрей Кузнецов: Поэтому у меня есть возможность сравнить Пермь с другими регионами. Если до этого я любил Пермь просто по месту рождения, сейчас я люблю Пермь и потому, что была возможность сравнить.

А сейчас в области научных исследований чем вы занимаетесь?

Андрей Кузнецов: Пришло время этот опыт обобщить, осознать для себя и, может быть, для других. Поэтому я сейчас, работая доцентом на кафедре, пытаюсь понять, все-таки в чем специфика пермскости с точки зрения управления предприятиями, организациями различных видов форм собственности, как это можно использовать, чтобы это эффективнее отражалось в результатах работы.

Учите этому еще и студентов. По-моему, это вообще очень важно, когда менеджменту, экономике, другим практическим сферам студентов учат люди, которые все-таки сами обладают в этой сфере опытом. Давайте, Андрей Геннадьевич, сразу же быка за рога – есть ли в Перми какая-то особая специфика, касающаяся сферы управления предприятиями, организациями, менеджмента и так далее?

Андрей Кузнецов: Наверное, каждый в своей жизни сталкивался с разными руководителями, и у каждого есть свой жизненный опыт. Когда начинаешь проводить обобщения, то далеко не всегда это совпадает с частным мнением кого-то из слушателей. Поэтому я сразу оговорюсь, что на основе достаточно большого опыта, но нельзя сказать, что подтверждено…

Разложено по полочкам и вылито в чеканные формулировки.

Андрей Кузнецов: Пока это в сильной степени базируется на осознании того опыта, который был. Может быть, мне повезло, что я работал хоть и с большим количеством предприятий, но все-таки ограниченным. Для меня пермяков всегда отличало стремление к развитию профессионализма. Кстати, это подтвердилось в ходе социологического опроса, который проводился нашим университетом.

«Пермь как стиль». Мы неоднократно уже ссылались на него в наших передачах.

Андрей Кузнецов: Что пермяки считают признаком, маркером успеха? Профессионализм набрал с большим отрывом, победил во всех категориях независимо от возраста, образования, сферы деятельности и так далее. Это действительно важный маркер успеха по-пермски.

Соответственно, и стиля управления по-пермски.

Андрей Кузнецов: Стиль управления на это неизбежно должен опираться, и это так и происходит.

Я правильно понимаю, что пермский управленец – это в первую очередь профессионал?

Андрей Кузнецов: Для меня да. Но это не обязательно должен быть профессионал в управлении. Он должен знать предметную область, которой он занимается, но должен и понимать законы и правила, методы, как управлять.

За последние 20 лет по опыту наблюдается определенное противостояние двух типов управленцев. Управленцы, которые на предприятие, в организацию врастают, что называется, из низов, с рядового сотрудника, мастера дорастают до верха, все знают и понимают, абсолютно свои. Второй тип управленца – управленец, который получает специальное экономическое, менеджерское образование. Он не является техническим специалистом в той сфере, в которой работают предприятия, но, в общем, понимает законы управления. Если взять эти два полюса – человек, взращенный на предприятии, и одипломленный западным университетом специалист – пермские управленцы к какому полюсу ближе?

Андрей Кузнецов: Конечно, психологически ближе к своему. Хотя профессиональное решение состоит в том, чтобы предприятию, организации определить, а что организации сейчас на данном этапе управления важно. То ли опора на собственный опыт, то ли очень важно привнести что-то свежее, модернизировать предприятие, реорганизовать, свежие идеи и мысли принести. Поэтому управленческое решение должно не просто опираться на желание. Здесь и те, и другие варианты допустимы. Вопрос именно в понимании тех критериев, по которым подбираются те или иные…

И все-таки акцент больше сместить в сторону своих, так?

Андрей Кузнецов: Больше своих, потому что эффективность управления зависит еще от того, насколько управленец понимает свои кадры. А кадры, никуда не денешься, пермские.

Вот сейчас вы говорите точно как пермский управленец и встаете на эту точку зрения. Хорошо, профессионализм, доскональное знание предмета – какие еще черты есть?

Андрей Кузнецов: Второе, наверное, пермский управленец в большей степени ориентирован на работу на предприятии, и внутри, и вне предприятия, но на основные функции. Скажем, публичность проявления себя на публичном поприще, кроме тех случаев, когда уходят в политику, но это уже самостоятельная деятельность, я бы сказал, что это не есть черта для пермского. Пермский управленец занят своим делом – эффективное управление предприятием, которое ему дано. Во внешней среде взаимодействие с потребителями, клиентами с одной стороны, и с поставщиками, контрагентами с другой – эти отношения пермяки выстраивают, тут вопросов нет.

А презентовать себя, светить физиономией – это не пермское.

Андрей Кузнецов: Могу сказать, что да. Я даже в порядке подготовки к передаче вокруг себя поспрашивал людей. Выяснилось, что на самом деле пермских менеджеров, которые не засветились как политики, называют своих начальников, где работают. Все остальное для них не существует. Наверное, есть такая черта.

Хорошо, вторая – непубличность. Дальше, что еще можем?

Андрей Кузнецов: Наверное, еще одно – стремление работать в режиме партнерства. То есть тогда, когда есть взаимное уважение интересов, когда партнерские отношения выстраиваются с клиентами, потребителями, абонентами, с другой стороны поставщики, контрагенты, те, от кого зависит работа предприятия… Выстраивать в режиме партнерства и уважения. Пермякам свойственен довольно высокий уровень собственного достоинства, оно подразумевает уважение к достоинству других. Это по опыту работы в других регионах, такая черточка есть.

А как в других регионах обстоит с этим дело? Как это, может быть, на каких-то частных примерах, ситуациях, проявляется?

Андрей Кузнецов: Сразу сложно, тем более что очень не хочется, потому что примеры не позитивные…

Понятно, без имен, названий фирм, чтобы мы просто могли почувствовать партнерство по-пермски.

Андрей Кузнецов: Для меня был такой яркий пример, когда я в Екатеринбурге занимался развитием сети продаж и обратился в компанию, которая занимается этими продажами в смежной отрасли. Я столкнулся с тем, что на этом предприятии руководство сказало: «Конечно, да, готовы работать». Но когда я начал общаться с сотрудниками, выяснил, что сами сотрудники эту компанию не любят, не уважают, работают из-за денег с ощущением «вот только найду работу поденежнее, уйду отсюда». Для меня с моим пермским менталитетом отдавать продажи в такую компанию не могу.

Хорошо, а если бы эта компания была пропитана пермским духом управления, как бы там должны были ответить?

Андрей Кузнецов: Там бы было отношение хорошего партнерства внутри компании. Любой работник понимал бы, что его работа идет в общий вклад развития компании, соответственно, компания партнерствует с ним и заботится о нем тоже.

А что, пермякам деньги не нужны? Если предложить больше денег, они не уйдут?

Андрей Кузнецов: Деньги – это там только одна сторона, потому что у любого человека, помимо денежной, достаточно много мотиваций. В том числе, и саморазвитие, самоуважение, общение в коллективе.

Психологический комфорт, в конце концов.

Андрей Кузнецов: То есть это отношение, опять же говорю, когда нарушается чувство собственного достоинства, оно вызывает негатив, несмотря на высокую зарплату. Человек начинает искать другое место. Там, где человек понимает, что его ценят, уважают, он может и смириться с какими-то материальными потерями, недополученным доходом.

Отлично. Смотрите, многие пермские исследователи, которых я читал, разные социологические опросы, диссертации, очень часто такую лояльность (как вы говорите, с одной стороны, уважение, с другой, определенный комфорт в коллективе) называют таким выражением, как патернализм. Система организации, при которой начальник, с одной стороны, имеет право спрашивать, с другой, берет на себя обязанность заботиться о своих сотрудниках. Термин «патернализм» применим к большинству пермских компаний или вы сейчас немножко о другом говорите?

Андрей Кузнецов: Нет, все-таки о другом. Я говорил о партнерстве, взаимозависимости успехов каждого от другого.

Да, я это и имею в виду.

Андрей Кузнецов: Патернализм все-таки подразумевает, что кто-то о тебе должен позаботиться в каком-то смысле, неважно, что ты делаешь.

Ну как, член семьи тоже должен посуду мыть.

Андрей Кузнецов: Если неразумный член семьи, в угол поставят. Тем не менее, все равно будут кормить и поить. Здесь такого нет. Именно чувство ответственности за общее дело, разделенное коллективом, имеет место быть.

Чтобы в Перми работнику хорошо вписаться в компанию, мало просто проявлять лояльность, нужно что-то еще из себя представлять.

Андрей Кузнецов: Опять же, возвращаясь к результатам этого опроса, я уже сказал, что первое место среди факторов успеха определено за профессионализмом. На втором месте успех жизни связывается – быть хорошим человеком. Человеческие качества, то, как тебя воспринимают окружающие, является важнейшим элементом в системе ценностей пермяка.

Репутация еще возникает определенная.

Андрей Кузнецов: Отсюда партнерские отношения способствуют использованию именно этой черты для эффективной работы.

Тогда тут же возникает другая тема. Буквально час назад в этой же студии был эфир с одним из пермских продюсеров в музыкальной сфере. Ведущий Роман Попов задал ей вопрос – почему в Екатеринбурге музыкальные группы имеют всероссийскую известность, этакие мэтры русского рока, а в Перми сколько бы ни было талантливых музыкантов, так никто и не пробился? Что характерно, его гостья практически не нашлась что ответить. Вот как-то так, сказала она, отсылка к общему пермскому менталитету. Получается из того, что сказали сейчас вы, профессионализм плюс хороший человек, означает ли это, что пермяки, в общем-то, не очень готовы к активной конкуренции? Профессионализм – это личное качество, пожалуйста, можно никого локтями не толкать, чтобы стать профессионалом. Хороший человек – уж тем более с конкуренцией проблем не возникает, хороший человек по головам не пойдет. Можно ли говорить, что наряду с этими, безусловно, хорошими, прекрасными качествами в пермском стиле управления присутствует и такое? «Не выпячивайся, не лезь на рожон», опять же, непубличны, вы сказали, «не конкурируй».

Андрей Кузнецов: Я здесь не склонен развешивать ярлыки, хорошо или плохо. Но то, что партнерство и конкуренция в известной степени противоречат друг другу – наверное, это есть. если ты лояльно относишься к своим конкурентам, то трудно с ними, естественно, бороться. Второй момент, если уж коснулись сферы искусства. Что важно? Важен ведь сам акт искусства, того, что ты сделал, или признание этого акта – это разные вещи.

Безусловно. Но с точки зрения продюсера нужны продажи, нужна популярность. И здесь включаются опять какие-то экономические законы. Так?

Андрей Кузнецов: Здесь я бы мог сказать, что, наверное, внутренней потенции у наших творцов к тому, чтобы заниматься самораскруткой, не было. А внутреннего менеджмента в области культуры, который бы вытащил…

Подопнул бы, я бы сказал.

Андрей Кузнецов: …то его не нашлось. С одним из прежних министров культуры у меня был разговор на эту тему. И он говорил: «Если ко мне приходит творец с горящими глазами и говорит «я хочу то-то и то-то», вот таким надо помогать». Я говорю: «А если он с горящими глазами у себя на чердаке рисует шедевр, но к вам не пришел, что вы с ними будете делать?» Он говорит: «Мы про него и не знаем».

Правильно, вот ведь истинная правда.

Андрей Кузнецов: Но это и проблема менеджмента тоже.

И это как раз пермская проблема. У нас достаточно много таких профессионалов, в своем деле увлеченных, с горящими глазами, которые не обладают такой черточкой продвижения вперед, и пермский менеджмент не сильно это поощряет.

Андрей Кузнецов: Да, и даже пример Дягилева в этом плане очень…

…вдохновляет. Так извините меня, Дягилев-то здесь только в детстве и жил, так что явно свои предпринимательские ухватки вырабатывал не на улице Сибирская.

Андрей Кузнецов: С другой стороны, есть и положительные примеры. Сергей Федотов, который сочетает в себе, с одной стороны, талантливого режиссера, с другой, генеральный театральный менеджер, который сумел раскрутить театр до мирового уровня. Он сумел это сделать именно потому, что оказался еще очень сильным продюсером.

Мы как-то плавно скатились на управление искусством. Давайте вернемся к управлению в экономической сфере в полном смысле этого слова. Скажите, такая специфика пермского менеджмента чем обусловлена? Откуда она взялась, какие тут факторы играют?

Андрей Кузнецов: Совсем мы вышли из общей шинели. Все-таки это советская школа управления, Пермь развивалась как город, и основная масса населения имеет советское происхождение.

Конечно, переехали в 1930-1950-е годы.

Андрей Кузнецов: Поэтому это, как бы то ни было, лежит достаточно… И те родимые пятна, о которых я говорил, особенности Перми как закрытого города, куда ссылалась и интеллигенция, приезжала по распределению, город с университетскими традициями… И с другой стороны, это то, что называлось зековским, отражалось неизбежно. Такой конгломерат дал такие моменты в развитии и в целом менталитета пермского, и в сфере управления.

Я правильно понимаю, что все вместе это порождает некоторую проблему закрытости, самодостаточности, небольшой коммуникабельности, нежелания коммуницировать вовне? Я правильно понял вашу мысль?

Андрей Кузнецов: Может быть, акцентик немножко лучше другой. «Не желают» - это не совсем так. Желают, но вопрос, сколько для этого нужно совершить усилий и чего это будет стоить (смеются).

До перерыва мы с вами вышли на тему истоков своеобразного стиля управления. Вы обозначили это как «советские». Для меня советские, особенно на Урале, когда мы говорим об управлении – конечно, всегда возникает образ завода. Большие заводы, оборонные, тяжелая индустрия, номерные литерные заказы, война, позднесоветское… Вот этот образ огромного доминирующего, во многом подавляющего предприятия и породил, с одной стороны, уважение к профессионалу, а с другой, некое выравнивание по линейке, чтобы никто не выпячивался?

Андрей Кузнецов: Во-первых, хотелось бы сказать, что «советское» – это, конечно, не ругательство. Потому что управление в Советском Союзе достаточно активно развивалось, и теории соцсоревнования – это все те же теории управления персоналом и развития мотивации, которые абсолютно сравнимы с тем, что использовалось на Западе.

Не собираюсь спорить, у меня есть по этому поводу своя точка зрения, но это не тема нашей передачи.

Андрей Кузнецов: Вообще менеджмент, который сейчас в России есть, не только пермский, в Перми это могло быть немножко ярче, где-то немножко хуже отражено… В Советском Союзе система подготовки управленческих кадров базировалась еще на второй составляющей. Вторая составляющая – это комсомол, профсоюзы, партийные.

Андрей Геннадьевич, поясните, что это за система управления.

Андрей Кузнецов: Вот я сейчас на примере приведу. Когда у меня появляется необходимость, у меня отдел, начальник по каким-то причинам ушел, мне надо поставить начальника отдела. У меня есть выбор взять кого-то из специалистов, которые у меня имеются. И я сталкиваюсь с тем, что я не знаю, какие они управленцы. Инженеры, ведущие инженеры, хорошие специалисты, я знаю их как профессионалов в своей отрасли, но не как управленцев. В Советском Союзе система комсомольской профсоюзной работы – люди становились управленцами вне производственной линейки.

Тренировались на кошках, сбоку.

Андрей Кузнецов: Я видел, что этот человек проявил себя как секретарь комсомольской организации, организовал людей на субботник, знаю, что с людьми работать может. Я с большей вероятностью его назначу начальником. Помимо профессиональных знаний, он еще умеет обращаться с людьми. Наличие такого опыта, это опыт работы с людьми, мы понимаем, что профсоюзы, комсомольская деятельность связаны с учетом тех интересов, которые находятся в зоне не экономической, а социальной, зоне отношений с коллективом – оно и накладывает особенности на управление. Управление становится более человеческим.

А вот этот гипотетический пример с начальником отдела – вы в советские времена прямо наблюдали, как люди с руководства первичной комсомольской или партийной организации переходили на посты непосредственно в производстве? Или это гипотетически? Просто возможно ведь и другое, что они уходили и делали карьеру по партийной части.

Андрей Кузнецов: То, что они двигались по разным линиям, это понятно. Но я могу на свой опыт ориентироваться. Я свой управленческий опыт приобретал, развиваясь не только по производственной линии, но и работая в комсомольском бюро, будучи председателем профбюро. Я там нарабатывал опыт работы с людьми. Более того, именно работа в профбюро заставила меня оглядываться на моих коллег по работе, понимая, что у них есть проблемы с детским садиком, жильем, здоровьем и так далее, и как эти проблемы решать, чтобы человек мог более эффективно работать в конечном итоге. И задача здесь не только в том, чтобы эти блага просто так отдавать. Это управленческая задача, чтобы человек работал более эффективно. Если у человека в мыслях только то, что у него там с ребенком, который непонятно где, или то, что ребенок в детском садике – от какого специалиста больше отдача?

Ясно, тогда следующий вопрос. Понятно, вышли мы все из советской шинели, но времена другие. Из Москвы, с федерального уровня постоянно доносятся порывы ветра, в том числе и управленческих ветров, новых тенденций. Западные модели, более эффективное, куча тренингов, учебников и прочее. Как это влияет на пермский климат в области управления? Затрагивает или отскакивает, растворяется, переделывает?

Андрей Кузнецов: Безусловно, не может не затрагивать. Но в чем разница, то, что я знакомился с работой западных предприятий, например того же Deutsche Telekom, компания, родственная тому, где я работал? Что там характерно? То, что на каждую функцию есть специалист, который специализируется в этой отрасли, просто очень узкий, достаточно глубокий. Процессы отстроены достаточно жестко, давно, в стабильной консервативной среде.

Такая машина. Немецкий автомобиль с кучей деталей.

Андрей Кузнецов: Когда я сталкиваюсь с нашей системой управления, то я сталкиваюсь с тем, что специалисты многофункциональны. У нас нет такого, что специалист за одну функцию отвечает. У нас один решает несколько проблем на управленческом уровне. Они в этом отношении более универсальны, но в большей степени подвержены спонтанным, интуитивным решениям, меньше формализма.

Плюсы и минусы такой особенности?

Андрей Кузнецов: Плюсы в том, что это позволяет нам, несмотря на многие процессы в экономике, которые мешают нам быть конкурентоспособными на мировом рынке, их нивелировать за счет того, что мы можем более-менее выдерживать тот уровень, который есть. Если взять ту же отрасль связи, то оборудование, которое используется, это оборудование мирового уровня, оно стоит ровно столько что для нас, что для Deutsche Telekom, что для американских компаний. Соответственно, столько же электричества надо и так далее. Проблема встает в том, что с учетом особенностей нашего климата и наших расстояний у нас вырастают затраты, связанные с этой составляющей, на отопление, транспортные расходы. Прокладывать и обслуживать линии надо на гораздо больших расстояниях. Чем это компенсировать? Во многом за счет персонала. Скажем, я знакомился с организацией продаж. Если в Deutsche Telekom отдел занимается викторинами, отдел занимается лотереями, то у меня один человек занимался и викторинами, и лотереями, и вообще всем контентом.

И объем продаж был примерно тот же самый.

Андрей Кузнецов: Да, и стоимость услуг сотовой связи в России ниже, чем в Германии.

Хорошо, а минусы? Отстаем?

Андрей Кузнецов: Естественно, в том, что профессионализма не хватает.

Универсальность за счет профессионализма. Вот он, русский авось, и вылез. Другая тема – мы знаем, многие предприятия меняют собственников, собственники все равно абстрактные акционерные общества, московские акционеры и прочее. Рано или поздно в Пермь прилетает управленец со стороны, с западными идеями, весь такой подкованный варяг. Для Перми, по-моему, очень больная тема с варягами, как уж только за последний год ее не обсуждали. В экономическом управлении проблема варягов существует?

Андрей Кузнецов: Существует, и прежде всего для меня в том, что это проблема общероссийская. Она связана с тем, что мы забываем про стратегический уровень управления, про приоритет стратегии перед тактическими задачами.

Можете пояснить, что такое стратегический уровень управления?

Андрей Кузнецов: Когда мы думаем не о квартальном и даже годовом плане, что квартал к кварталу у нас должен дать обязательный плюсик, а мы смотрим перспективу 5 лет, смотрим, чего мы достигнем и к чему мы придем. Мы работаем на стратегическую перспективу в этом отношении. Когда задачи сводятся к тактическому уровню, приезжающий управленец приезжает на определенный период, на 2 года контракт с ним заключили, он заинтересован, чтобы за 2 года добиться максимума. А что будет через 2 года, его волнует мало. Если он удачно здесь себя покажет, то пойдет дальше и работать уже будет не здесь. И вот отсюда появляются временщики, страх перед этим есть. Пермяки в этом отношении все-таки ориентированы на стратегические цели и задачи, на уверенность в будущем…

Стабильность какую-то, а не какие-то быстрые результаты.

Андрей Кузнецов: Да, и если в этом отношении просто ориентироваться, профессионализм наверху – это тот капитал, который ты заработал, который не теряется, в отличие от денег, которые могут сгореть. Это репутация, которая завоевывается и дорогого стоит. И это семья, хорошие дети, уверенность в будущем дне, потому что они обеспечивают нашу старость, вообще говоря.

Хорошо, а если не такой экстремальный случай, когда временщик приехал, здесь всю порубал и завтра ускачет, а человек со стороны? Не пермский он, говор у него другой, на какие-то вещи смотрит по-другому, другой жизненный опыт. В целом пермяки склонны принимать новых людей, или скорее у них преобладает отторжение? Работники по отношению к своим руководителям?

Андрей Кузнецов: По моим наблюдениям, по моей практике, пермяки ориентированы на партнерство, и поэтому таких варягов воспринимают прежде всего как партнеров, стараются с ними поработать.

Это только пермская черта? Может быть, в других регионах так же?

Андрей Кузнецов: В большей степени. В других регионах сначала идет проверка, жесткая достаточно «на слабо».

Примеры, в чем это «слабо»? Я знаю, что вы работали в Поволжье, например. Тоже ведь так же приезжали варягом, были в его шкуре. Как там встречали люди?

Андрей Кузнецов: Я-то приехал с пермским менталитетом, поэтому сразу начал выстраивать партнерские отношения.

А они?

Андрей Кузнецов: А подставы были, и в общем-то достаточно жесткие. Когда задавал вопрос:

- Ребята, зачем вы это делаете?

- Ну, нам было интересно посмотреть, как вы себя поведете.

Такая проверка на вшивость была.

Хорошо, склонны к партнерству. А к принятию новых идей в управлении, может, в производстве? Тех новых идей, которые эти варяги с собой несут – как с ними они поступают?

Андрей Кузнецов: Смотря какая тактика по внедрению этих идей. Если это идет силовым образом, естественно, сопротивление. Здесь пермскость, не пермскость – неважно, это все равно воспринимается достаточно тяжело. Если это опирается опять-таки на развитие профессионализма…

А, то есть если это нам подходит по духу, то да. Приехал менеджер с дипломом, как у вас, экономистов, MBA, говорит: «Давайте, эффективность повышаем, сидите…» Прогнутся?

Андрей Кузнецов: Или станут соратниками.

Или переубедят его?

Андрей Кузнецов: Не переубедят. Они вступят в его сообщество, если он покажет им, что это того стоит. Я понимаю, что вступая в партнерские отношения, получу что-то, хотя бы для развития собственного профессионализма.

В такой компромисс вступят.

Андрей Кузнецов: Отличие в том, что идеи и знания так не делятся. Когда привносятся новые знания, то все становятся богаче. Закон сохранения имеет немножко другую форму.

Первый вариант – примут, если сумеет. Второй вариант?

Андрей Кузнецов: В противном случае пермяки склонны к тому, чтобы сопротивляться и все-таки двигать свои…

В каком плане? Выйти на улицы с транспарантами или скорее по сценарию итальянской забастовки – тихое такое, ползучее…

Андрей Кузнецов: Скорее второе, наверное. К демонстрациям не склонны, это однозначно. И в пределах той дельты, которая существует, они будут тихой сапой, но протягивать то, что считают наиболее эффективным и реализовывать по принципу, что победителей не судят. Если мы сделали по-своему и при этом оказались успешны, то… Не всегда это, конечно, находит оценку в должной степени. Но сказать, что пермяки однозначно конформные – это не так.

Себе на уме скорее. У нас остается буквально 10 минут до конца эфира, а очень хотелось бы осветить вопрос корпоративной культуры. Понятно, что это один из элементов управления. Какие там взаимоотношения между людьми, ценности, праздники, одежда и так далее? Здесь есть какая-то пермская специфика или нет? Уже, может быть, в трудноуловимых вещах?

Андрей Кузнецов: Наверное, если и есть, то это базируется на тех общих стилевых, ментальных особенностях.

Что бросается в глаза, когда вы приезжаете в другой регион работать? Или наоборот, может быть, вам люди, приезжающие из других регионов работать в Пермь в качестве управленцев говорили, что их удивило? Какие-то стилистические, ментальные штуки? Андрей Геннадьевич задумался, тяжелый я вопрос задал.

Андрей Кузнецов: Здесь не хочется никого обидеть, с одной стороны. С другой стороны, это вещь, которая изнутри организации чувствуется, а снаружи ее ощутить достаточно сложно.

Вот это самое интересное, такие нюансы. В качестве примера, когда мне приводилось в Поволжье проекты делать, в Самаре, помнится, обратил внимание на такую очевидную вещь, как темп речи. Я перед людьми выступаю, они ничего не понимают, щурятся. Я еще что-то говорю, они опять там, пока я не догадался, что я слишком быстро говорю. И опять же, например, в той же Самаре такие же элементики. У нас в Перми наверняка почти никто не будет копить автобусные билетики, чтобы потом их предъявить и забрать у работодателя эти несколько рублей за проезд, даже если работодатель готов платить. В Самаре это скорее правило было. Вот о таких нюансах.

Андрей Кузнецов: Поволжье – действительно такая размеренность, не столь динамичные, как на Урале. Хотя мы говорим, что Екатеринбург по сравнению с Пермью гораздо более динамичный город, но на самом деле на Урале гораздо более высокая динамика по сравнению с Поволжьем. Поволжье, что Нижний, что Самара – не спеша, даже совещание проводишь с работниками, я всегда понимал, что если что-то сказал, надо дать время, посчитать «раз-два-три», и тогда уже можно спрашивать, ждать какой-то реакции.

А Екатеринбург, наше извечное alter ego?

Андрей Кузнецов: Екатеринбург в этом отношении резок, активен. Эта активность в любом случае проявляется независимо от того, есть решение, нет решения, понял, не понял чего-то. Сначала проявляется активность, а потом уже начинаешь докапываться, что за этой активностью стоит. Глубины там, безусловно, не хватает. Там важно вовремя себя заявить первым.

Презентация на первом месте.

Андрей Кузнецов: Первому нажать кнопку, потом уже соображать, какой будет ответ. Пермяки все-таки сначала ответ поймут, а потом будут жать на кнопку, хотя тоже достаточно быстро.

Совещания где дольше всего идут? В Перми, Екатеринбурге, Поволжье? Где больше всего любителей речь толкнуть или, может быть, наоборот? У меня такое ощущение, что в Перми очень долгие совещания.

Андрей Кузнецов: Это зависит от профессионализма управленца. Вопрос ведь, из-за чего оно длинное. Опять же пример из Поволжья. Провожу совещание в качестве первого лица с совершенно конкретной целью – найти правильное техническое решение проблемы. Сидят специалисты и чего-то ждут: «Мы хотим вашу позицию услышать, давайте». Я говорю: «Подождите, я пригласил вас как профессионалов, давайте будем обсуждать». Они обсуждают, бодренькие, вроде все нормально. Я тоже включаюсь в этот процесс, у меня появляется какая-то идея, я ее вбрасываю – тут же вся аудитория замолкает и поднимает руки: «Мы за!» Я говорю: «Так, стоп! Это еще не решение, обсуждаем дальше!» Пауза, понурые лица, что дальше? Хорошо, начинается обсуждение дальше. Можно очень коротко проводить совещание, потому что возражений нет, но это совещание не даст результата.

Это не совещание, это построение на плацу для получения приказа.

Андрей Кузнецов: То есть в этом отношении с пермяками мне всегда было работать комфортно, потому что удавалось выстроить тот стиль работы, который позволял, с одной стороны, находить решение…

А праздники? Корпоративы так называемые? Есть специфика проведения? Где веселее гуляют, где чаще загоняют палкой?

Андрей Кузнецов: В общем-то, для России это свойственно, это везде есть. Может быть, мне понятнее, что на Урале интенсивность этих праздников возрастает по мере того, как ухудшается ситуация в организации. Для меня это звоночек. Когда я понимал, что слишком много корпоративных праздников и мероприятий, я начинал оглядываться – а что здесь, где начинаем гнить? Искать тухлятину, потому что что-то в этом…

Уровень партнерства зашкалил, что называется.

Андрей Кузнецов: В хорошем коллективе есть конфликты, споры, внутренняя конкуренция.

Последний из этой серии вопрос – одежда, в которой люди ходят на работу. Не берем, ладно, завод, спецовки и прочее. Офис – есть разница между пермским и екатеринбургским, поволжским, московским офисным работником?

Андрей Кузнецов: Здесь я бы сказал, что больше зависит от самого предприятия, от первого лица…

Перегибы везде случаются, ясно. Что ж, передача подходит к концу, давайте резюме – стиль управления по-пермски. Можно ли это в какую-то формулу поместить?

Андрей Кузнецов: Это профессионализм, партнерство, как противовес или негатив – может быть, несколько сниженная конкурентоспособность среди управленцев.

У нас уже такая традиция. Все наши гости вконец что-то вроде морали выдают. С вашей точки зрения, куда нам нужно двигаться? Сохранять свою самобытность или лучше от нее отказаться?

Андрей Кузнецов: Использование самобытности дает конкурентные преимущества. Поэтому как управленцам, конечно, ее надо использовать.