Корпоративная культура

Ведущий: Добрый день. Меня зовут Петр Кравченко. Дневной эфир на «Эхе», на 91,2 FM в программе «Работа для вас». Говорим, как всегда, о  работе. За звукорежиссерским пультом – Антон Мелехин. Сегодня очень интересная, очень большая тема. Честно говоря, как ведущий, испытываю  некую такую тревожность, удастся ли нам ее раскрыть. Она, действительно, велика. Это тема – корпоративная культура. И сегодня говорим о ней с исполнительным директором компании «Эр-телеком» Александром Ивановичем Мотричем. Добрый день.

Александр Мотрич:  Добрый день.

Ведущий: И главным редактором сайта perm.rabota.ru Оксаной Амелькиной. Оксана, добрый день.

Оксана Амелькина: Здравствуйте.

Ведущий: Александр Иванович, я думаю, что компания не нуждается в представлении в Пермском крае, но, тем не менее. Вот вы, сейчас, когда мы  до эфира  немножко разговаривали, вы упомянули, что, так сказать, считаете, что считаете себя в каком-то смысле, как «Apple», да, компания применительно к российскому контексту, может быть. Можете чуть-чуть пояснить, я думаю, что это просто будет нужным для дальнейшего разговора.

А.М.: Ну это, конечно, не более, чем сравнение, и мы ни в коем случае на лавры «Apple» не претендуем,  хотя пока, может быть, ключевое слово  как раз «пока». Дело в том,  что я думаю,  весь мир увидел, что в современное время можно делать бизнес по-разному. И можно делать его так креативно, так  необычно и так успешно, как, например,  делал Стив Джобс. И для нас именно он, как я думаю, для многих людей на земле, является своего рода примером, примером подхода к вроде бы известной, рутинной, привычной,  обычной работе. И корпоративная  культура – это тоже способ подхода. Можно делать  одно и то же дело с удовольствием.  Помните Тома Сойера, когда он предлагал…

Ведущий: Красить забор?

А.М.: …красить забор,   да, совершенно верно.  Вот вы тоже сразу вспомнили, потому что это хороший пример. Одно и  то же дело можно делать с удовольствием, получая  это самое удовольствие не только  от  результата,  а даже от процесса. Хотя, конечно, результат  тоже важно. А можно делать его, ну просто, потому что деньги платят или потому что так принято.  Вот, может быть, это одно из таких косвенных определений корпоративной культуры. Ну, а заканчивая тему с ««Apple», просто эти люди делали креативно, феерически, творчески. И я просто уверен, что все они получали удовольствие, и получают тоже все еще.  

Ведущий: Мы, я думаю, что в процессе  как-то раскроем все-таки, что мы вкладываем в это понятие.  Но вот у вас есть какое-то внутреннее определение, вот как вы сами  просто для себя  в двух, в трех словах корпоративную культуру определяете? Если бы я подошел к вам на улице и сказал:  - Александр Иванович, поясните. Знаю, что вы приверженец этого понятия. Что вы в него вкладываете?

А.М.:  Не знаю, к счастью или,   к сожалению, ко мне на улице с такими вопросами не подходят.  Надо подумать.  На самом деле,  так как корпоративная культура очень виртуальное, эфемерное и неосязаемое явление, то определить его…

Ведущий: Как всякая культура, наверно.

А.М.: Естественно. И как культура, и как о вкусах не спорят, и  далее, определить его очень сложно. Я бы сказал, что это какой-то естественный добровольный свод  правил поведения, понятий, ощущений, подходов, которые  позволяют людям, находящимся вместе, являющимися бесспорно командой, делать  общее дело. Хотя, может быть, я сказал не то,  не знаю. Я так думаю, по крайней мере.

Ведущий: Александр Иванович, вот как раз к слову «добровольный». Вот все-таки  насколько вообще корпоративная культура  это вещь, которая естественным образом складывается в компании? Ну,  как вообще, говорят, то есть,  есть два таких глобальных подхода: культура либо есть, либо нет,  либо существуют разные культуры. Человек может считать, что  вот это культура,  а это не культура.  Или он считает, что это разные культуры.  Вот насколько культура складывается каким-то естественным  образом, насколько ее можно создать?

А.М.: Очень  хороший вопрос, потому что культуру, да, создать  тоже можно, с одной стороны. С другой стороны, как мы видим, если говорить о глобальной культуре или культуре каких-то цивилизаций, социумов, обществ, это культура создавалась.  Она возникала, а дальше она, может быть,  как-то модифицировалась. Касаемо компании,  ну я могу  привести в пример нашу компанию «Эр-телеком». Корпоративная культура  не была привнесена извне. Она  создавалась, причем, создавалась и продолжает создаваться людьми, которые  компанию и составляют. Сначала это был какой-то  общий свод правил:   договорились – делаем. Какие-то лозунги, какие-то просто понятные  определения, которые показывают, что мы делаем именно так. Потом нам начало это нравиться, мы стали понимать, что  это, на наш взгляд, является фактором успеха. Мы стали  немножко все это институциализировать. Вот я вам подарил книжечку,   конституция компании.

Ведущий:  Действительно, лежит передо мной.

А.М.:  И эта конституция – не более, чем свод того,  что записано, того, что  мы сами создали. Но этот документ не мертвый, он все время развивается.  Мы можем собраться вместе каким-то количеством – два человека, пять, семь, сорок пять, пятьдесят, хоть сто, и просто  договориться о каких-то принципах, которые помогут  нам достичь конкретной цели. Потому что цели разные, принципы... одни принципы  единые, основополагающие, одни меняются.  Самое главное, что это все добровольно.  Человек приходит и говорит:  - Мне это интересно, я  хочу это  делать, я  хочу это делать так. Сидящие рядом люди  подправляют меня, говорят: - А давайте делать так. Я это принимаю, именно принимаю, после чего я это делаю. У нас один из принципов:  договорились – делай. Я считаю, что просто и понятно.

Ведущий: Вот связанный с этим вопрос у нас на сайте. Кто должен заниматься  разработкой культуры:  руководитель компании, менеджер по персоналу либо приглашенный эксперт? Я  думаю, что это у многих в головах, ну, такой сформулированный или не сформулированный вопрос.

А.М.: Приглашенный эксперт все-таки вряд ли. Даже если это какой-то гений, он все равно привнесет какой-то внешний конструкт, который   может быть не принят...

Ведущий: Шаблон.

А.М.: Да, совершенно верно, не принят людьми. Все-таки должен создавать тот человек, который является заказчиком, говоря очень условно, или который  является получателем услуги.  А это не кто иной  как либо собственник компании, если это маленькая частная компания, либо это топ-менджмент, который является... который считает компанию своей, понимаете: Наемник или человек,  который временно себя ощущает, он не может  даже заказ сделать, потому что, что он будет просить? Сделайте культуру, чтобы было?  И как это будет выглядеть? Культура – это такая вещь, которая вот пронизывает изнутри. Вот я  так думаю, я так и работаю. Я подбираю людей, которые думают также, поэтому  у нас, наверно, что-то получается.

Ведущий: Хорошо. Подскажите, а вот есть какая-то   предрасположенность, скажем так, отраслевая? Ну, потому что у вас  компания, ну, безусловно, сектор ... IT-сектор, и, причем, очень связанный с работой с частными лицами. Ну, то есть, с физическим лицом, с клиентом, то есть би ту си – сегмент, скажем. Во многих  компаниях, где промышленные предприятия, которые выпускают  какую-то продукцию, которую никогда не потрогают реальные люди, по которой, скорее всего, не слышат обратную связь, зачастую, ну, какую-то такую, человеческую. Там  вот есть предрасположенность  к корпоративной культуре?  Я про наши заводы пермские говорю.

А.М.:  Я понимаю.

Ведущий: Огромные коллективы.

А.М.: Понимаете, я искренне считаю, что если двое  людей и более собрались, и что-то  длительное время делают, это уже  корпоративная культура.  В семье есть в каждой своя корпоративная культура, если так говорить, потому что   люди не могут, живя в социуме, в любом социуме, без  каких-то правил. И поэтому... Ну, да если о нас говорить, я бы еще раз все-таки позволю  себе поправить. Мы  тоже продаем отчасти и производим  виртуальный продукт, и далеко не все сотрудники компании, а у нас их 15 тысяч по всей России, напрямую  контактируют с клиентом. К тому же мы еще в секторе  би ту би  тоже очень активно развиваемся. Вы  это не сказали, но это тоже  правда. И  отчасти какие-то наши люди, они  похожи на тех же людей, которые  работают на заводах, где угодно, на радио, например. Вот коллега, который сидит за пультом, он ведь  напрямую  клиентов не щупает – ни голосом, ни руками, ни чем-то еще. Тем не менее, он принимает участие. Я просто уверен, что он член команды у вас. Так ведь? И без него много, чего не выйдет.

Ведущий: Безусловно. Без него нас бы не слышали.

А.М.: У нас то же самое. Есть люди, которые  бухгалтера, которые  делают очень важное дело, но при этом они  находятся в своем  неком социуме, который с клиентом не контактирует.  Есть инженеры, есть огромное  количество других людей. Я, к сожалению, тоже далеко не всегда  контактирую с клиентом. И пощупать продукт, да, мы можем, мы сами его пользователи.  Но, тем не менее, мы во многом  тоже виртуальные вещи производим и продаем. Поэтому, говоря о том, завод ли мы, можно ли нас сравнить, и, вообще, насколько разнится культура  между теми предприятиями,  где есть контакт с клиентом... 

Ведущий: Может быть, она в другом факторе.  Вот есть какая-то отраслевая предрасположенность к формированию того или иного типа корпоративной культуры? 

А.М.: Я считаю, что отчасти есть, но в основном все это зависит от людей. Мы искренне считаем себя другими,  потому что мы по-другому подходим к вроде бы уже привычным процессам. И как я уже вам говорил в беседе, что конкуренцию можно выиграть, когда что-то, что все делают,    делаешь по-другому.   В итоге  это либо лучше, либо дешевле, либо  быстрее, либо  качественнее и так далее. Мы совершенно искренне пытаемся делать  то же, что делают все,  но лучше. Насколько у нас получается, сложно сказать. Нам кажется, что очень даже получается.    Но как раз одним из самых важных  этих  факторов мы считаем, что наша корпоративная культура, потому что мы изначально  нацелены на успех, но  на успех естественный, гармоничный, органичный, который позволяет людям развиваться  для себя.  При этом доставляя окружающим  тоже     радость в виде нашего продукта, в виде  каких-то контактов и так далее.  В итоге, мне кажется, мы все делаем хорошо. 

Ведущий: Александр Иванович, вот такой вопрос. Как,  на ваш взгляд, комфортней или как, я не знаю, лучше для компании, либо  для вот человека, который тот самый интересант, которому нужна эта корпоративная культура, как проще создать ее: в новом коллективе, в новой компании, которая вот с нуля, либо это  комфортней делать     все-таки,  где уже есть коллектив, и нужно просто его, скажем так, донастроить немножко какие-то отношения, мозги и так далее? 

А.М.:  Комфортней с точки зрения того человека, кто этим  занимается, бесспорно, создавать новое.  Ну вы же все знаете, что  лучше сделать заново, чем переделывать. Но очень часто бывает, что ситуация  меняется,  и приходит либо  руководитель новый куда-то, либо меняется концепция, ну, много,  чего. И бывает, что необходимо внести или изменить коренным образом  корпоративную культуру уже с созданным, слаженным социумом.  Это сложно, но это не менее  интересно. Самое главное, как я уже говорил, это   принятие.  Культура не может быть навязана, и нельзя человека заставить во что-то верить или что-то делать против воли.  То есть можно, но ненадолго.

Ведущий:  Как обеспечить вот это принятие? Потому что, ну, если люди  искренне уверены,  что мир работает по другим законам. 
А.М.:  Собираться и разговаривать. Пытаться на  каких-то очень простых примерах изучать ситуацию  и говорить - смотрите, например, мы подошли  к клиенту и сделали ему  то-то, то-то и то-то. А ему не понравилось. Почему? И мы начинаем  разбирать, и видим, что  вот эта вот искра, которая, собственно, не зажглась, или которая, наоборот, привела к замыканию, и что-то не сработало, она именно в людях, когда человек не был заинтересован, когда  человек чего-то не понял, когда он, вообще,  не доволен, когда его недовольство ??????? (неразборчиво)  наружу, когда он не выполняет какие-то  общие договоренности. И в итоге вот это вот  разбор  до самых мелочей полетов, как говорят,  он приводит к тому, что мы понимаем, что  в самом начале  и  во главе всего лежит  именно отношение человека  к тому, что он делает.  Если ему нравится то, что он делает,  если он делает это с удовольствием, причем,  прекрасно понимая свою важность на этом  самом месте,  у него однозначно работа  будет спориться. По-другому не бывает. 

Ведущий:  Вот насколько возможности, скажем этого метода? Потому что  ну вот и у вас, кстати, компания несколько тысяч человек  в самых разных городах.

А.М.: Да.

Ведущий:  Ну допустим, в каждом городе  это какой-то,  ну, кроме Перми, наверно, где  штаб-квартира компании, в других  городах   какой-то более менее компактный коллектив, наверно.

А.М.:  Примерно по 300-400 человек в каждом городе штатных сотрудников.

Ведущий:  Хорошо. А если вот, допустим, мы говорим о коллективах, я опять же привожу в пример пермские заводы, где там 7 тысяч, 10 тысяч, то есть там  кто должен говорить с каждым?  Вот конкретный  работник сегодня  не имеет никакого  настроения точить правильно деталь. 

А.М.: У рабочего есть коллеги, у коллег есть руководитель. Понимаете,  семью тысячами человек управлять невозможно, если не выстроена система управления. Это как в армии – отделение, рота,  взвод, полк и так далее.  И  также везде. В каждой компании есть дивизионы, существуют, набившие оскомину, правила управления, там не более 7 прямых подчиненных, и так далее. С  рабочим должен говорить тот, кто рядом. И если этот,  рядом человек находящийся, заряжен, как мы видим, например, в  тех же японских заводах,  он просто подойдет и скажет: - Ты устал, отдохни, я сделаю работу за тебя.   Или он позовет руководителя  и скажет:  - Товарищ устал, давайте   дадим ему отдых, потому что мы все пострадаем от того, что у него плохое настроение.  Хороший начальник не прикрикнет скажет:  - Ну-ка, ты улыбайся.  Он скажет: - Давай проговорим, что-то у тебя не так. Может быть, в семье. Давай ты сегодня возьмешь выходной. И если человек этим не злоупотребляет,  если, действительно, проблемы, то  он будет дважды рад, когда его коллеги  поняли.  Потому что, по сути, ведь мы говорим о чем. Мы говорим только о человеческих взаимоотношениях. Почему иногда мы противопоставляем работу чему-то другому? ??????? (неразборчиво), мы с вами   пошли играть в волейбол,  например, на пляже, или мы пошли сделать дело, неважно, какое, как Том Сойер покрасить забор.  Это же общение. Мы с вами  общаемся. Мы получаем какие-то эмоции вместе. И, по большому счету, если мы сделаем  комфортным общение во время работы, неважно – рытья  ямы,  построение какого-то большого  дела,  не знаю, «Боинг» собираем, красим забор или играем в волейбол.  Если нам не нравится общаться, у нас  не получится ничего.  Удовольствие мы не получим, результат будет смазан.  Поэтому нужно создать комфортное общение. Это и есть, наверно, корпоративная  культура, и мы искренне  стараемся его  создавать.

Ведущий: Александр Иванович, мне интересно вот сразу два вопроса. Как вы его создаете?  Ну, берем, скажем,  кейс конкретно вашей компании. И  до каждого ли   можно  все-таки достучаться? То есть вот поговорить, хорошо.  Но каждый ли услышит? 

А.М.:  Все зависит от желания. Помните ли какие-нибудь фильмы о войне, не важно, кем снятые?  Там, когда показывают хорошего командира, который пытается  зажечь своих солдат  на подвиг, он что  делает?  Он с ними разговаривает. Он подходит, он пытается поговорить с каждым. Если он с каждым не может, тогда  он выходит на поле, и говорит всем.  В любом случае  это общение. Человек искренне хочет. У нас, у людей, есть единственный способ   коммуникации действенный – это  вербальный.  И мы говорим. Сопровождая, конечно, не вербальными вещами, какими-то похлопываниями, эмоциями, жестами. Мы говорим – а давайте сделаем вот это. И если человек доносит понятно, доносит достижимо, и показывает важность, то достучаться можно  до каждого. Главное желание. Если я не захочу достучаться, я не достучусь.

Ведущий:  Давайте послушаем звонок сейчас. Добрый день.

Слушатель: Алло. Добрый день. Александр Сергеевич меня зовут.  Вы знаете, тему вы подняли по корпоративной культуре, ну просто бесценную.  Вы знаете, вот что меня удивляет... не удивляет, я выскажу свою точку зрения и сделаю небольшой, так скажем, прогноз, как будет  дальше делаться. Ваш собеседник очень четко сформулировал из трех ордеров, то есть, политик культурной  одну – есть армия, есть церковь и есть семья. Вот он четко сейчас сформулировал, что он  поддерживается  армейской точки зрения.  Он даже дивизионы назвал, взводы и так далее.  То есть это ярко выражено от начала до конца.  Никакого обсуждения в армейском ордере  не бывает.  Это первое.

Ведущий: Интересно.

Слушатель: Поэтому ближайшее время, которое у них ожидается, это  будет закостенелая конструкция, которая будет подчиняться только приказам. И все остальное, особенно вот  похлопывание по плечу и  так далее,  это типа партизанский отряд  и так далее. Здесь не партизанские отряды. Здесь, как бы, четко от начала до конца армейский ордер прямо просматривается.  Ордер – это порядок. Первое. Второе. Развилка будет следующая. Не вербальные точки зрения формируют культуру. Есть две позиции: делай, как я, и делай, как я говорю.  Так вот сейчас мы четко видим, что люди пытаются  в армейской составляющей сказать – делай, как я тебе говорю. А люди будут смотреть – делай, как он делает. Понимаете? Разница очень простая.  У нас был один президент,  который говорил – делайте,  как я говорю,  другой говорил  и делает – делайте так, как я делаю. Так вот ближайшая перспектива вот этой  структуры будет заключаться в том, что   будет все время раздвоение.  Люди будут вот вашего собеседника  говорить – делай, как я говорю, а люди будут   делать и смотреть, как они делают. И ножницы все время будут увеличиваться и увеличиваться.  Это приведет к распаду  организации. Спасибо.

Ведущий: Спасибо. Александр Иванович,   я думаю, это, как бы,  вот такой  вот для вас не сформулированный вопрос.

А.М.:   Хороший вопрос.  Точки зрения у  людей разные.  Я, к сожалению, наверно, не располагаю временем, чтобы дискутировать и раскладывать по полочкам ответы. Я скажу то, что, если кому-то показалось, что  «Эр-телеком» - это армия,  то это не совсем верно,  хотя бы потому, что,  действительно,  собеседник сказал – в армии не обсуждают.  А мы обсуждаем. Я подчеркну еще раз, что мы все свои корпоративные принципы формируем сами.  У нас и не навязываются. Я руководитель, любой другой руководитель любого подразделения не приходит и говорит:  -  Вот  так надо делать,  и ты будешь делать это сейчас. Мы собираемся и договариваемся. Мы говорим – у нас есть  сложная задача  такая, такая и такая.  Что там нужно сделать?  Какими нам нужно быть,  каких людей еще привлечь, что нам изменить, к чему   прийти. А после чего формируется некий такой на ходу, ну, не знаю, кодекс или про сто свод  договоренности. И потом, самое главное, мы это делаем. Добровольно взяв на себя обязательства, которые мы сами сформулировали, мы добровольно с удовольствием их исполняем.  И, поверьте,  при этом мы достигаем то, о чем я говорил,    удовольствие от своей деятельности. Я даже ее работой не называю, потому что  мы не работаем.

О.А.: Можно я немножко отвечу нашему радиослушателю, потому что вообще интересный вопрос.  Но вот, я думаю, знаете, что   корпоративная культура зародилась как раз в армии. И, наверно,  неслучайно, наряду  с  неформальным каким-то общением, мы  говорим о формальных правилах, которые введены в организацию, потому что   только если мы будем общаться, как я хочу, то   так не получится. В любом случае, я думаю, и у вас, Александр Иванович, введены какие-то правила и порядки, прописанные, где бы то ни было. Правильно?

А.М.: Конечно.  Вот я же принес корпоративную конституцию.  Здесь есть принципы.  Но эти принципы как звучат?  Ну вот любую страницу ??????? (неразборчиво).

Ведущий: Давайте. Я прямо сейчас, действительно,  открываю любую. «Принципы деятельности», как раз разворот открылся. «Личность стоит дороже профессионализма».

А.М.:  Ну вот давайте на этом остановимся.  Вот часто бывают случаи, когда мы видим какого-то прямо классического из каких-то фильмов  технаря, ну, предположим,  технаря, и профессионала, который фыркает, ни с кем не разговаривает,  не разделяет никакие ценности и принципы,  и сам по себе.  Это, наверно, известно. Ну, может быть, самый яркий  гротескный пример, какой-нибудь «айтишник», который презрительно  относится к девушкам-блондинкам и так далее.

Ведущий:  Такие точно встречаются.

А.М.:  Да. На самом деле что это? Это недоработка его коллег, потому что   они не пытаются  объяснить ему, что он не то, чтобы не прав, а  то, что это  неправильно, это...  ну, не корпоративно -  не то слово, это  не ведет  к общему результату.  Ни он не получает удовольствие, ни остальные. Да, часто бывает, что  какой-то профессионал стоит, не лицом повернутый ко всем остальным,  бубнит и говорит, что: - Ну, я же делаю свое дело. Во-первых, личность можно сделать профессионалом. Действительно, человек  при желании научится чему угодно. А вот профессионала личностью сложно. Если человек  не хочет быть  хорошим, условно говоря, мама не воспитала быть вежливым,  приличным, то это уже  очень сложно. И лучше пойти на снижение профессионализма, тем более,  заменить можно любого человека всегда и везде, особенно в нашем обществе,  где очень много желающих, чем взять человека черствого, дурного, который   ни с коллегами, ни с кем-то еще не хочет быть человеком в первую очередь. Профессионализм все-таки, знаете,... Ну, согласитесь, вы пришли в ресторан, и вам повар, действительно, стараясь приготовил  хорошее блюдо, но  официант швырнул его на стол, ну еще что-нибудь  пакостное сделал, вы ведь не получите удовольствие, мягко говоря. А, грубо говоря, вы никогда больше не придете. И вот этот человек одним движением, может, потому что настроение плохое,  неважно, испортил всё. И профессионализм повара, например, и так далее. Ну, или, говоря о том же поваре, он профессионал, он  хороший, но он всех называет матом, и, предположим, не знаю, от него  дурно пахнет. С ним никто не будет общаться, и рано или поздно его уволят, если он  не исправится. Потому что, увы, это некий... вот вы говорили  про офицеров очень хорошо.  Ведь у тех же офицеров существовал  и существует, действительно, настоящий кодекс чести. Что-то не принято,  что-то... ну, просто вот не нужно делать, потому что   это, например, для офицера низко.  Разве это плохо?  Это добровольный кодекс чести, который человек для себя принимает.  Далеко не каждый офицер  ему соответствует. А тот, кто соответствует,  далеко, может быть, и не офицер.  Но человек, действительно, высоких моральных принципов. Личность.  А профессионал он  или нет, неважно, общаемся мы с личностью.  Я опять свожу к тому, что вся наша жизнь – это общение.   Дома ли  в компаниях,  или где-то еще. И то общение, которое доставляет удовольствие, нам, действительно, нравится. Мы хотим туда снова. Если вы  будете ходить  на работу и получать удовольствие  от общения с коллегами, кому будет плохо?

Ведущий: Понятно.  Александр Иванович, вот все-таки, переходя к конкретным инструментам, к конкретным, скажем, физическим воплощениям корпоративной культуры,  что является в компании носителем?  То есть многие компании к корпоративной культуре относят логотип, брендбук какой-нибудь,  внутренний кодекс,  дресс-код  и так далее, это всё  в ту степь?

А.М.:  Это всё в ту степь. Знаете,  вот мы про конституцию с вами  говорили. Любая компания – это, как бы,  маленькое  государство.

Ведущий: Вы поэтому так назвали?

А.М.: Да. Почему нет? Свод законов – это конституция. И любое государство отличается  от просто  кучки людей чем?  Есть герб,  гимн, флаг, есть какие-то общие  ценности. И, на самом деле, это людей  возвышает. Ну, я, например, совершенно искренне скажу, что, когда я каким-то образом слышу  государственный гимн или  встаю под  него, часто  так бывает на каких-то... я испытываю гордость.    Ну это правда. Ну потому что  я, в общем-то,  нормальный человек. Мне кажется, должны быть какие-то вещи базовые,  которыми я горжусь.  То же самое в компании. Есть гимн компании,  и во многих компаниях он есть. Есть флаг компании, есть  какой-то символ, бренд. Есть какой-то свод законов, в нашем случае конституция. Есть какие-то правила, естественно, вплоть до дресс-кода, само собой разумеется. Но, как и государство, у него есть какие-то атрибуты, но дальше уже зависит от того, как  это государство ведет себя,  насколько граждане искренне его любят. Здесь то  же самое.  То есть, атрибуты, это все-таки отдельно стоящие физические воплощение того, о чем мы говорим.  А вот носители,  которые делают так, чтобы  эти вещи стали естественными, чтоб человек  испытывал гордость или любовь,  это люди. Поэтому   носитель – это человек или люди вообще.   Да, есть должности. У нас,  например, есть должность «менеджер по корпоративной культуре».

Ведущий:  Вот что делают эти люди?  То есть вот из чего состоит их каждодневный, наверно, может быть, и  рутинный труд.

А.М.: Из разговаривания. Из постоянного разговаривания с людьми. Из общения с новичками, чтобы погрузить их и рассказать новичку, куда он пришел, и что его здесь ждет,  оценить, направить...

Ведущий: А здесь он не пересекается с каким-то,  я не знаю,  менеджером по  адаптации?

А.М.:  Зачастую этот человек и есть главный менеджер по адаптации.  У нас, например, принята экскурсия  по компании. Компания большая, и даже физически  занимает много места,  и есть, что показать.  У нас много, кто был, в общем-то, мы всем рады. И можем для  радио «Эхо Москвы» провести экскурсию. Мне кажется, вам понравится.

Ведущий:  Хорошо. Воспользуемся, я думаю.

А.М.: И мы обязательно не просто водим:  вот тут вот рабочее место, здесь ксерокс, здесь принтер, всё,  там туалет. Мы показываем, что за люди здесь сидят, что они делают,  какой вклад каждого человека в тот продукт, который мы создаем. При  этом   обучение не просто идет отвлеченно,  типа ты пришел в компанию. В компанию, да. Но все идет через продукт.  Ты пришел в компанию, которая людям делает  такие-то продукты.  В нашем случае  Интернет, телевидение, телефония. И человек сразу понимает, чем мы здесь занимаемся, что будет делать он, какая  роль того, кто  справа, слева, снизу, сверху и так далее.  Это все-таки общая цепочка, общая команда, что именно мы делаем, как мы это делаем. И вот, скажем так, как раз кремом н а верхушке торта является корпоративная культура, когда он понимает, что мы еще делаем с удовольствием. А ведь многие вещи не скроешь. Если он идет, видит там  совершенно внезапно, что сидят  люди довольные, разговаривают спокойно. И менеджер по корпоративной  культуре, он  знакомит со всеми, представляет   его, рассказывает, что здесь принято, а что нет, как мы этого добиваемся.  Но это делает мягко. Далее  он его сопровождает или   их,  так как народу много.  Далее менеджер по корпоративной культуре  смотрит, как вообще все происходит. Довольны ли люди, разговаривает с ними, пытается  решить какие-то проблемы.  Ну, я утрирую, полковой священник в той же армии, о которой мы много сегодня говорим. Плюс этот человек знает, у кого  день рождения, у кого проблемы, у кого что-то еще.  Он знает, какие слабые места у людей или подразделений. Ведь есть подразделения, в которых много  новичков или  западает что-то еще. О чем, и с кем, и как поговорить.  Он видит формальных и неформальных лидеров, он понимает, о чем люди говорят в курилке и так далее. 

Ведущий:  Надо ли полагать, что менеджеры всегда должны курить?
 
А.М.:  Да нет, я утрирую про курилку. Я имею в виду, что...

Ведущий: Нет, я на самом деле... Я вот не курю, у меня есть ощущение, что я много пропускаю, потому что не стою  в курилке.

А.М.:  Я вот никогда не курил, и  об этом никогда не жалею. Если я захочу поговорить с людьми, я найду  другой способ. Необязательно выйти и курить. Я про то говорю, что   этот человек, с одной стороны,  делает некие формальные задачи. Естественно, всё формализовано и в его деятельности тоже.  Но, с другой стороны, он совершенно искренне пытается  быть тем самым помощником и проводником для новичков, и даже для  тех, кто  работает давно,  который им должен помочь. И зачастую он помогает, потому что иногда не к кому прийти, они приходят к нему или к ней, в нашем случае, и говорят:  а вот так, а что делать, я  не знаю.

Ведущий: Александр Иванович, а вот такая ситуация.  Ваша компания представлена в множестве городов.  Я затруднюсь назвать, сколько, но понимаю, что...

А.М.: Сорок два.

Ведущий: Сорок два.  Это много.  Вот как происходит процесс? Пермский офис что-то придумал такое, новое, да, по части  корпоративной культуры, и, не знаю, в виде каких-то директив,  каких-то, не знаю... ну, регламент, то есть каких-то таких вещей транслирует во все остальные. То есть, ребята, вот сейчас мы работаем вот так.  Либо каждый филиал формирует свою какую-то культуру? Есть ли ситуация, что филиал какой-то? Просто  на конституции сзади написано:  «Нижнекамск». Вот,  например, Нижнекамск, что-то придумали, поняли, что это вещь, действительно, помогает, и выносят это на некое общее  некое обсуждение.

А.М.: Абсолютно так и происходит.  Любой филиал, любой человек может  придумать что-то новое, сказать – а мы придумали вот это.  У нас есть корпоративная  газета, которая в Интернете в виде веб-сайта  постоянно обновляется каждый день по много статей. Там пишут  коллеги – мы провели  такой-то праздник, мы сделали  то-то. Огромное количество информации, очень интересной. Самые лучшие вещи мы берем на вооружение. И так, чтоб мы здесь придумали, сверху спускали, нет такого. У нас существуют здесь координаторы, которые просто говорят. У нас, предположим, существует   день компании. Вот в субботу в пермском филиале и в  некоторых других, а в некоторых  нет, потому что они другой день  избрали. Прошел день компании. Раз  в год отмечаем,  весело, выезжаем на спортивные праздники, веселимся.  Но у нас нет того, что все должны  встать в линейку, что-то там сказать и все. Формат свой. Самое главное, что  мы празднуем общую вещь.  Как  мы говорим про государство. Люди даже  за границей собираются, они русские, или они там граждане  такой-то страны.    Их это объединяет. Вот здесь то же самое.  В каждом городе нас объединяет  именно  общая культура. Мы «Эр-телеком».

Ведущий:  Давайте послушаем звонок. Добрый день.

Слушатель:  Здравствуйте. Это Игорь  говорит. Я сам врач-психолог, но вот в армии  наблюдал несколько иные методы  работы. Вот, допустим, старослужащий солдат не встает с койки. Подходит сержант, говорит: - Ну. Вася, встань, запрещено. Он лежит. А я, говорит, дембель. Сержанту ничего не остается, как  наклонить кровать, и  дембель падает на пол, как мешок там, ну, известно,  с чем. Просто я считаю, что вот армейский стиль общения и гражданский, они все-таки несколько отличаются.  А вот что касается Перми. Вот я коренной пермяк. Честно скажу, что  в большинстве пермских коллективов  отношения складываются по  тюремному принципу.

Ведущий:  По тюремному принципу, это вот, Игорь,  можете чуть-чуть пояснить?

Слушатель:  Тюремный принцип предопределяет, значит, какого-то пахана. В школе это  обычно  физически крепкий  человек. В коллективе  там кто-то кого-то старается подавить, обмануть. Вот в Перми почему-то люди стараются друг друга  обманывать. А вот в Москве...

Ведущий: Игорь, а вы связываете, да, вот  хотел уточнить, вы связываете это именно вот так в Перми только?

Слушатель: Да. Потому что в Москве я встречался с такими коллективами, как яхт-клуб в Хлебниково, понимаете, где не принято друг друга   обманывать, допустим, не принято  там кого-то прессовать.

Ведущий:  Ну, я так понимаю, что это не совсем  какой-то трудовой коллектив.  Это, видимо,  объединение...

Слушатель: Да, да,  объединение людей, у которых  на руках  там ??????? (неразборчиво) висят, и так далее. То есть я встречался... и почему-то вот  город Пермь тем и отличается, что у нас какой-то вот  казарменно такой тюремный принцип общения  практически в любом коллективе. Понимаете? Нет ни взаимопомощи, ничего.  А вот в Москве, наоборот, среди  людей, так сказать, довольных жизнью и богатых, наоборот , вот очень развито чувство взаимопомощи, я вам скажу. И сам я в этом участвовал,   мне помогали, я помогал, там писал заявление, и так далее.  В Перми же почему-то именно вот такой  диктаторский такой, тюремный  такой принцип.  Он доминирует. И как вот вы  здесь работаете, допустим, и даже вот в Кировском районе,  вот  я знаю, что  вы депутат,  но для меня  это просто секрет, понимаете?

Ведущий: Игорь, спасибо большое за ваше мнение. Александр Иванович,  как вы работаете в тюремной атмосфере такой?  Ну вот есть у вас... есть  схожие ощущения,  нет?

А.М.:  Я  слушал и думал  - я либо не пермяк, что неправда, так я всю жизнь  здесь живу,   либо мне везло, я попадал  не в те компании. Но, ей богу, я такого не видел. В армии я  служил.  Срочную два года. Всякое видел. Но, понимаете, даже   в армии, даже где угодно, в тюрьме, к счастью, не был, хотя зарекаться   в нашей стране не принято, я всегда говорил и говорю, что все зависит от людей. Если собирается пять, семь, десять, сорок человек, и даже есть какие-то другие принципы, они могут их изменить, они могут передоговориться  и сделать  так, что теперь  будет вот так.

Ведущий:  Хорошо. Давайте еще один звонок примем. Добрый день.

Слушатель: Добрый день. Бессонов Алексей Борисович. Звонил человек, который ни дня не сидел в тюрьме и не ?????? (неразборчиво) в армии.  А эта компания, там  ??????? (неразборчиво) психозы у людей.  Вечные праздники,  дни рождения и так далее.  Это подавляет психику людей.

Ведущий: Алексей Борисович, вашу точку зрения поняли.  Я так понимаю, что, может быть...  сейчас попытаюсь  в конструктивное русло вывести.  Что не является  ли вот эта вот всеокружающая  тебя корпоративная культура неким стрессом для человека?

А.М.:  Она не всеокружающая. Мы искренне стараемся не перебирать.

Ведущий:  А где мерило вот это вот?

А.М.: А это как  мерило вкуса.  Вы знаете, идет человек. Мы говорим:  - Безвкусно  одет.  
А другой одет со вкусом. Вот где мерило? Но, тем не менее, ведь почти все считают, что   он безвкусный или наоборот. Вот здесь  то же самое.  Не перебирать. Мерило – это  умеренность. Мы умеренны очень. У нас  нет  того, что каждый день что-то там где-то. А с днем рождения поздравляют... ну, это добровольно.     Если день рождения у коллеги, он приглашает  сто человек, приходит двадцать. Это нормально. Если б пришли сто, наверно., они бы не вместились. Приходят те, кто хотят его поздравить.   И это нормально.  А рассылку делают всем, но можно не читать. Понимаете? Поэтому я считаю, что  уж поздравления с днем рождения  в компании, если оно обставлено хорошо,  то это точно благо.

Ведущий: Есть еще какие-то инструменты, которые вы считаете...  вот должны быть  в несущей конструкции?

А.М.: Инструменты – это, может быть, еще...  хотя я уже это затрагивал, некая постоянная корректировка курса. 

Ведущий: Кстати, хотел спросить. Вот смотрите, у меня перед глазами конституция, которая выпущена, здесь написано, 28 марта 2008-го года. Сегодня на дворе 2012-й год.  Вот нет ли тут того самого  риска,  о котором говорил Александр Сергеевич, когда звонил, что некой закостенелости?

А.М.:  Конституция США, если не ошибаюсь,  принята в 1789-м году, и все еще есть, у нее есть поправки. Просто поправок много, хотя тоже не очень... мы, я говорю, мы развиваемся. Просто зачем каждый день, год или какое-то еще количество переделывать такие документы. Этот документ, он, на самом деле, ведь не догма.  Он просто есть для того, чтобы периодически в него заглянуть, и показать   новичку. Я его и так  знаю.  Но при этом очень многое меняется.  Однако базовые принципы неизменны.  Базовые принципы мы не меняем.  Они написаны здесь  Огромное количество других вещей  дополняющих, они  есть, они постоянно  есть, и будут. Может быть, когда-нибудь мы изменим формат книжки. Может быть, это будет  даже не книжка., а что-то еще, не важно. Самое главное, что есть некие вещи, о которых мы договорились, которые мы уважаем и которые ?????? (неразборчиво) нам помогают быть лучшими. Мы так  себя считаем.

Ведущий:  Хорошо. Александр Иванович, большое спасибо за то, что были  сегодня у нас. К сожалению,  у нас эфир подошел к концу.  Оксана, большое спасибо вам. 

А.М.: Спасибо вам, что позвали.

Ведущий:  Надеюсь, что мы как-то эту тему раскрыли.  Всего доброго.

А.М.:  Спасибо.