Программы / Цех

Владимир Флегентов: Я просто хотел сказать, с чего это начиналось. В конце 1960-х годов появились первые станки (неразборчиво). Это оборудование, которое предназначалось, чтобы, во-первых, повысить производительность труда, снизить роль рабочего, рационализировать труд этого же токаря, фрезеровщика, станочника и так далее. С развитием этого направления появились обрабатывающие центры, это следующий этап. Программный станок, который мог работать, заменяя инструмент, выполняя много различных операций – сверление, фрезерование, нарезание резьбы, точение и так далее. Стояла другая задача – как сделать так, чтобы высвободить человека из производственного процесса. На программном станке или обрабатывающем центре все равно оставалась функция установить деталь, снять деталь, замерить детали. Это влияние человеческого фактора сказывалось на эффективности производства, и появилось новое оборудование, которое получило название «гибкий производственный модуль». Кстати, это станок с программным управлением, который может работать самостоятельно, без участия человека. Я имею в виду, устанавливает деталь робот, снимает робот. А когда гибкие производственные модули объединяются в несколько станков таких модулей, это получило название «гибкая производственная система». Сегодня это впервые, по крайней мере, в нашем крае, а такого класса и в России внедрена гибкая производственная система на базе четырех многофункциональных токарно-сверлильно-фрезерных центров фирмы Mazak. Каждый станок имеет два шпинделя, четыре станка – это уже восемь шпинделей. На каждом станке 120 инструментов магазин, плюс револьверная головка, активный контроль. Детали, которые обрабатываются на этой линии, контролируются автоматически, станок сам контролирует.

Петр Кравченко: Владимир Кузьмич, а в линейке, которую выпускает «Новомет», комплекс что будет делать?

Владимир Флегентов: Обрабатывать детали для всей номенклатуры. Мы делаем погружное оборудование для добычи нефти, куда входят электродвигатели, гидрозащита, газосепаратные насосы и так далее. Это гибкая система. Даже во время сдачи в течение смены без людей обрабатывалось 10 наименований деталей. Четыре станка, паллетная система, робот, который развозит эти паллеты.

Андрей Скутин: Я бы хотел немножко переключить нашу тему. Начиная с того, что буквально неделю назад на федеральном канале «Вести», если я не ошибаюсь, была программа про «Новомет», там рассказывали не про фрезерные центры Mazak, а вообще про инновационность предприятия, что вроде как впереди планеты всей, по крайней мере России уж точно, и про технологию этого производства. Как я понимаю, купить станок большого труда, кроме финансов, не составляет. Одно дело его купить, другое дело не то что уметь с ним работать, а чтобы запустить такое производство и чтобы философия работников, которые там, звучит как будто «мы сейчас закупим кучу станков, поувольняем абсолютно всех и у нас будет, как в мультике, планета Шелезяка – жизни нет, растительности нет, населена роботами». Как у вас вообще эта система построена?

Петр Кравченко: Я хотел задать похожий вопрос, только более первобытным образом. Рабочие не против того, что появляются машины, не ломают паровые машины?

Владимир Флегентов: Нет, за всю историю существования компании, а нам уже 22 года, ни один человек не был сокращен. Мы ежегодно увеличиваем количество персонала, сегодня это уже более 4,5 тысяч человек.

Петр Кравченко: Тогда в этом безлюдном производстве где эти четыре тысячи водятся?

Владимир Флегентов: Во-первых, мы увеличиваем объемы производства, если сегодня практически каждый год идет 20-30% увеличения объема. Второе – мы создаем принципиально новое, инновационное оборудование. Из всего выпуска оборудования по прошлому году около 40% выпущенной продукции было инновационной. Это продукция, которая на рынке менее 5 лет. Это показатель, который есть у департамента инновационных разработок, очень большой конструкторский отдел, численность которого около 200 человек. Мы создаем самое современное, конкурентоспособное на мировом рынке. Чтобы создавать такое оборудование, нужны такие комплексы с элементами безлюдной технологии, но суть в том, что оператор все равно находится, один обслуживает весь комплекс в течение смены. Его задача – только контролировать процесс с тем, чтобы производство работало. Здесь у нас действительно предприятие очень инновационное, и инновационное оно не только с точки зрения оборудования, которое мы используем, но и с точки зрения продукции, которую мы выпускаем. Говорилось, что сегодня мы первые стали выпускать энергоэффективные установки для добычи нефти, которые на 30% экономичнее. Мы постоянно выпускаем новые, повышение КПД наших машин и так далее, это взаимосвязано.

Петр Кравченко: Читал ваше интервью в журнале «Умное производство». Во-первых, там на всех фотографиях действительно нет ни одного человека.

Андрей Скутин: На нескольких есть, там про 5С где показано…

Петр Кравченко: У меня сложилось впечатление, что производство действительно безлюдное. У меня некий вывод сформировался, что lean-технологии, бережливое производство ориентированы на высвобождение некой внутренней энергии, креативного потенциала работников. Когда мы говорим о безлюдном производстве, мы минимизируем участие человека. Это не входит в противоречие?

Владимир Флегентов: Я не случайно говорил про элементы безлюдной технологии. Идея-то в чем? Не то что высвободить человека, это невозможно и не совсем правильно. Когда вы будете у нас в компании, увидите, у нас очень много работников. Но важнее другой фактор. 10% работников, которые работают на станках, имеют высшее образование. Вот что требует философия безлюдной технологии. Я был в Японии на заводе, это киберзавод, который работает без людей. Вторая-третья смена, выключается в цехах свет, производство действительно безлюдное. Люди работают в первую смену, чтобы обеспечить эффективную работу этих машин. Чтобы этот станок работал, нужна управляющая программа, ее кто-то должен разработать. Чтобы работал этот центр, нужен современный инструмент, а его кто-то должен подобрать, провести испытания. Соответственно, организация производства. использовать это оборудование без элементов lean – это вообще-то бесхозяйственность и преступно, другого ничего не могу сказать.

Андрей Скутин: А с точки зрения экономики? Если так посмотреть, какой-нибудь простой фрезеровальный токарный станок стоит, допустим, миллион рублей. А какой-нибудь серьезный пятиосевой обрабатывающий центр будет стоить, например, 15. За эти 14 миллионов рублей можно нескольких рабочих сколько лет кормить!

Владимир Флегентов: У нас компания частная. Знаете, прежде чем купить какой-то станок, приходится затратить очень много усилий, чтобы экономически обосновать, утвердить срок окупаемости и так далее. Если говорить о социальной направленности предприятия, достаточно сказать, что мы никого никогда не сократили и не планируем сокращать.

Петр Кравченко: Даже в 2008-2009 годах.

Владимир Флегентов: Да, мы планируем увеличивать объемы производства, завоевывать зарубежные рынки этим составом или с минимальным увеличением количества людей и так далее. Но для того, чтобы это сделать, нам нужна эффективность производства, которая бы действительно, мы сейчас считаем, сколько на одного работающего уходит, сравниваем эти показатели с показателями ведущих зарубежных фирм.

Петр Кравченко: И как?

Владимир Флегентов: Мы пока еще не догнали. Мы только начинаем внедрять эти элементы безлюдной технологии, гибкие производственные системы. Если честно, я много был на зарубежных предприятиях. Когда сегодня говорят, что производительность у нас в 10 раз ниже, чем на таких же машиностроительных предприятиях Запада, Японии, некоторые люди думают, что у нас люди не так работают, что они, видимо, прохлаждаются у станков. Ничего подобного. Эффективность труда совсем ненамного выше, например, у рабочего в той же Германии, чем у нас. Просто оборудование совершенно другое. Если там один рабочий делает 24 тысячи деталей, то у нас он делает всего 2,5 тысячи.

Петр Кравченко: Такая нестандартная получается точка зрения. У нас все-таки принято ругать людей.

Андрей Скутин: На мой взгляд, есть определенные вещи, когда рабочий делал одну деталь, потом пошел полчаса искать фрезу.

Владимир Флегентов: Конечно. Это мы уже касаемся внедрения lean-философии.

Петр Кравченко: Владимир Кузьмич, я правильно понимаю, что сегодня основной фокус предприятия, ваших усилий направлен не на увеличение прибыли, а на снижение расходов? Повышение эффективности для вас – это снижение расходов больше, чем увеличение отдачи?

Владимир Флегентов: Если я с вами соглашусь, мне акционеры этого не простят.

Петр Кравченко: Вы просто рассказывали какие-то примеры. Получается, что они направлены на то, что они больше направлены на то, чтобы мы больший объем могли выпускать меньшими силами.

Андрей Скутин: Вопрос тоже был не совсем корректный, я так полагаю. Прибыль – это не выручка.

Петр Кравченко: Окей, согласен.

Андрей Скутин: В данном случае прибыль можно достигнуть за счет снижения расходов очень серьезную.

Владимир Флегентов: Да, конечно. Поэтому у нас все эти показатели взаимосвязаны. Если я повышаю эффективность производства, то это обязательно приведет и к повышению прибыли, так ведь? Единственное, что философия lean – это борьба с потерями, создание эффективного производства. Мы сегодня очень долго до этой философии искали. Как сравнить, предприятие эффективное или неэффективное? Раньше, в советское время, был показатель производительности. Но сегодня уже современные предприятия на Западе не используют этот показатель. Сегодня уже используется показатель ОЕЕ, совокупный, который включает и доступность оборудования, и выполнение этих заказов, и качество. Мы уже третий год его оцениваем и этим показателем сравниваем, как мы эффективно используем свое оборудование. Соответственно, повышаем те показатели, которые у нас по прошлом году EBITDA составляла 4 миллиарда. Это прибыль со всеми налогами, очень неплохой показатель. Чтобы его достичь, требовалось не только создание и выпуск продукции с большой маржой, но и снижение тех потерь, которые… Я просто хотел отметить, за счет чего мы получаем. Наше предприятие, наверное, единственное имеет, наверное, за счет того, что мы покупаем современное оборудование, конечно, мы старались и эффективно его использовать. Потому что если станок будет стоять, то ни о какой эффективности… Действительно, в сотни, если не тысячи раз дороже. Каждый станок более миллиона евро, сами понимаете, зачем, если можно брать за 60 тысяч рублей бэушный станок, который тоже может эти детали делать? У нас оборудование подключено к сети заводской.

Андрей Скутин: Хакеры, выключите приемник, сейчас будет секретная информация.

Владимир Флегентов: Благодаря этому есть программа специальная Mazak`овская, называется “Кибермонитор». Любой топ-менеджер, руководитель может узнать по любому станку, когда он был включен, на каких режимах была обработка, когда были остановы в течение смены, какие были потери. Дальше самый главный показатель – коэффициент использования по машинному времени. Японцы считают, что станок должен работать 720 часов в месяц. 24 часа умножить на 30 дней.

Андрей Скутин: С февралем сложно только.

Петр Кравченко: С маем тоже, 31 день, можно расслабиться.

Владимир Флегентов: Кстати, у нас оборудование не работает только с 31 декабря до 1 января. Везде скользящий график, 720 часов мы стараемся…

Петр Кравченко: Насколько реально применять технологии lean, бережливого производства на… Это же в некоем смысле такая мода пошла на всю философию, технологии. Очень много разочарованных, которые говорят: «Да мы пробовали это все, у японцев работает, у нас никогда не будет». Насколько реально применять все это на существующем предприятии? У нас гордятся предприятиями с историей, но зачастую это все предприятия с очень устаревшим парком.

Владимир Флегентов: Даже трудно ответить на такой вопрос. Мне даже непонятно…

Петр Кравченко: То есть оргмероприятиями можно обойтись, не вкладываясь в новое оборудование.

Владимир Флегентов: У нас внедрением философии в компанию начал заниматься один из акционеров, Мельников Михаил Юрьевич. Он сейчас председатель совета директоров. Я давно уже работаю на производстве, некоторые элементы мне были совершенно знакомы. По системе качества, например, по плановому ремонту все абсолютно понятно. Но здесь, когда даже был момент, я думал, ничего нового нет. Когда вникли, то поняли, что есть отличия. Самый главный эффект, который получается от внедрения – вовлеченность персонала, чтобы персонал хотел повышать.

Петр Кравченко: Об этом, я думаю, у меня сразу несколько вопросов есть.

Владимир Флегентов: Понимаете, отсюда же идет и 5С, и TPM, быстрая переналадка, борьба с потерями. Если мы не вовлечем персонал и не сделаем синергетический эффект, если мы не будем получать, то, наверное… Когда мы это поняли, сегодня в компании нет ни одного человека, который бы сказал: «Все это делается для показухи». Никто не спрашивает и никто не требует, но все поняли, что люди загорелись, видят свою причастность к этим изменениям. Если вы посмотрите, например, зачем красить полы – да это все для показухи, лучше бы зарплату нам добавили и так далее. Поэтому такое впечатление, что где-то в Европе должно быть чисто. А если у нас чисто, то это показуха.

Андрей Скутин: В квартире без обоев ведь не будут жить люди.

Петр Кравченко: Владимир Кузьмич, у нас главный вопрос – как вам удалось (все-таки это то, обо что споткнулись многие предприятия) вовлечь персонал и сделать их сторонниками, видимо, кардинальных изменений? Все-таки хочется на экскурсию. Что вы сделали, посулили денег, наказание, если ослушаются?

Владимир Флегентов: Что особенно приятно, никаких наказаний за невыполнение требований не было. Как мы начинали? Составили план, эти элементы везде. 5С, TPM, это lean-философия. Написали план, после этого все руководители делали обход сначала в один, потом в следующий цех. «Что у вас сделано? – Я вот это сделал». «Хорошо, а у вас? – Ничего не сделал. – Ну ладно». И так далее. И когда потом люди сравнивали себя, начальник цеха смотрел, знают, что каждую неделю будет проходить такой обход… Сейчас это все отменили, потому что все идет.

Петр Кравченко: А за счет чего? Где произошел тот переломный момент, когда люди стали считать это своей необходимостью?

Владимир Флегентов: Первое – мы на все предложения рабочих вывесили листы. Первый лист – он может написать проблему, что ему мешает, не нравится, волнует. Это боль рабочего. Обычно он начинает «до каких пор?» или «когда, наконец?», но пишет. Рядом с этими проблемами есть графа «ответственный» и «срок исполнения».

Петр Кравченко: Это, надеюсь, не сам рабочий пишет?

Владимир Флегентов: Нет, это каждый знает, руководители обязаны обходить информационный стенд. Он сам знает, чей это вопрос. Эти предложения рассматриваются на кайзен-группе.  Это группы по улучшению, они созданы в каждом цехе, туда входят самые квалифицированные рабочие, инженеры, технические работники. Председатель – начальник цеха. Раз в неделю рассматриваются разные предложения. Иногда люди пишут так, что действительно у него просто не очень хорошее настроение. Но надо отвечать. Протокол кайзен-группы вывешивается здесь же, на информационной доске.

Петр Кравченко: Можно увидеть, что ответили на твою жалобу.

Владимир Флегентов: Как это сделано, да. Второе – этот лист гораздо больше. наверное, это самый главный документ, который показывает работу по этому направлению. Это предложения рабочих. Любое предложение начинается «Предлагаю…» Любое должно быть рассмотрено. То же самое – «ответственный», срок выполнения.

Петр Кравченко: А если безумное предложение?

Владимир Флегентов: Некоторые пишут «Отклонить» и так далее. Мы это не практикуем. Мы стараемся просто подойти к работнику и сказать: «Слушай, наверное, не пришло еще время. Конечно, это здорово, но, понимаешь…»

Петр Кравченко: По Карнеги уже что-то.

Андрей Скутин: Погладить по голове…

Петр Кравченко: Хороший ты парень, но придумал чушь.

Владимир Флегентов: Второе – так как это все вывешено, ведь рабочие встречаются и в курилках. Эти предложения читает весь цех, все производство.

Петр Кравченко: Шутом уже никто не хочет быть.

Владимир Флегентов: Или хитрецом. Потому что за каждое предложение мы платим 100 рублей, за любое. За лучшее предложение по месяцу мы платим 30 тысяч. Но лучшее – это то предложение, которое действительно принесло эффект. Эффект должен быть подтвержден экономическим отделом и фактически, 30 тысяч, это лучшее предложение по месяцу. Это уже третий год мы платим, а за лучшее предложение по году 100 тысяч премия.

Петр Кравченко: А какая конкуренция, чтобы заработать 30 или 100 тысяч?

Владимир Флегентов: 130 предложений поступает в месяц.

Петр Кравченко: Один из 130 получает 30 тысяч.

Владимир Флегентов: Мы обычно делаем, если одно очень большое – 30, а так делаем двух лидеров, например. Получается, не более трех человек премируем, тех, у кого большой экономический эффект. Если по прошлому году посмотреть, не говорю, что только от внедрения этих предложений, но за счет повышения эффективности экономическим отделом подготовлен материал, что департамент производства снизил затраты по сравнению с 2011 годом более, чем на 100 миллионов рублей.

Петр Кравченко: Из них, получается, около 400 тысяч вы заплатили за подачу предложений.

Владимир Флегентов: 100 миллионов – это даже ни у кого нет сомнений, что надо ли платить эти деньги.

Андрей Скутин: А может быть, наоборот? Вот сейчас ваши работники слушают, допустим, нас: «Как так? Они на мне 100 миллионов заработали, а мне только 100 тысяч дали!»

Владимир Флегентов: А я же вам сказал, что это не только за счет подачи предложений. Это и инженерно-технические работники тоже проводили…

Петр Кравченко: Смотрите, у вас все равно такая особенная система. Насколько вообще другие предприятия Пермского края проявляют к ним интерес? Достаточно много? Андрей приводил пример журнала, который читают многие производственники, написано о вас. К вам очередь желающих посмотреть есть? Люди интересуются?

Владимир Флегентов: Да, едут. Вот завтра, например, приезжает завод «Росатома». Недавно приезжали с Каменск-Уральского.

Петр Кравченко: А пермяки?

Владимир Флегентов: Мы активно обмениваемся опытом с приборостроительной компанией, с «Авиадвигателем» недавно мы даже семинар проводили, (неразборчиво) проводил у нас семинар, люди остались очень довольны.

Андрей Скутин: А японцы? Есть у нас что-то такое, чего нет у них?

Петр Кравченко: Русские люди (смеются).

Владимир Флегентов: Знаете, я очень внимательно, когда был в Японии, смотрел. Например, у нас на каждом станке висят цели. Причем не просто цели, например.

Петр Кравченко: Можно маленькую ремарку? Практически все станки, я так понял, именные, станок имени кого-то.

Владимир Флегентов: Да. Не все, конечно, у нас специальная комиссия, которая присваивает станку имя. Например, первый станок носит имя, австрийский обрабатывающий центр, «Михалыч», генеральный директор.

Петр Кравченко: Олег Михайлович Перельман.

Владимир Флегентов: Есть, например, Кропоткин. Это был первый главный технолог, он сейчас в Москве. Но в один из праздников он приехал с женой, две дочери, два зятя, четыре внука – они полдня фотографировались около этого станка. Представляете, вот это мотивация, да?

Петр Кравченко: Можно еще сувенирную лавочку открыть.

Владимир Флегентов: Почему нет? Если самолет носит имя…

Петр Кравченко: Можно еще один вопрос задам, просто время заканчивается? Есть ли у вас все-таки проблема с кадрами?

Владимир Флегентов: Конечно.

Петр Кравченко: Как решаете? Как все или тоже как-то по-другому?

Владимир Флегентов: Мы проводим работу с колледжами. Славяновский, авиационный, радиотехнический, технический университет.

Петр Кравченко: Но людей доделываете на предприятии или все-таки…

Владимир Флегентов: Доделываем.

Петр Кравченко: …качество устраивает?

Владимир Флегентов: Нет, не устраивает. Я недавно был в авиационном техникуме, с директором встречался. Я ему объяснил, что ребята, вы готовите, мы же их все равно не принимаем просто так. Мы их аттестовываем. Прежде, чем мы его принимаем, он должен сдать экзамен. Билет не ответил – говорим как раньше. Если студент говорил, в двух случаях не знает материал – если не проходили и если уже прошли. Поэтому берет билетик с собой домой и учит. Приходит, вытаскивает следующий, и до тех пор, пока не сдаст основы, мы его не принимаем.